Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Чем является отдел кадров во время экономического спада: лекарством, прививкой или еще одним недугом?

5sdf6t74854ru84tj8h548fdВы помните войну за таланты? Все боролись за то, чтобы заполучить нескольких особо желанных кандидатов. Затем критерии стали менее жесткими, и акцент сместился от «отбора» к «привлечению». С началом экономического спада всё кардинально изменилось, и теперь большинству из нас приходится думать о сокращении расходов и численности персонала.

Те силы, которые тратятся на «привлечение рабочей силы», сейчас направлены на то, как «сделать больше, но с меньшими затратами». Однако, несмотря на уровень безработицы, настоящих талантов по-прежнему очень немного; кроме того, все также необходимо учитывать и планирование преемственности.

Раньше мы проповедовали идею о том, что «наши сотрудники являются нашим самым важным активом», но с наступлением кризиса ставки пришлось делать на акционеров и топ-менеджмент, а не на рядовых сотрудников.

«Моих друзей и коллег уволили; мой социальный пакет и льготы урезали; теперь я должен работать больше и дольше; персонал просто недооценивают!»

Громкие слова руководства о том, что «они являются небольшой, но эффективной компанией», что они «затянули пояса и упорно работают», могут вернуться к ним бумерангом – персонал отлично помнит, что такое «затянуть пояс потуже». Все источники информации уверенно заявляют о том, что, когда экономика начнет выздоравливать (вероятно, в ближайшие год-два), более 67% офисных сотрудников захотят поменять компанию-работодателя. Как видите, у нас в руках идеальный рецепт массового оттока специалистов – нам удалось заполучить наиболее талантливые кадры, но мы потеряли практически всю их лояльность.

Останутся ли они с нами? Итак, у нас есть большой процент сотрудников, чье доверие к нам, как к руководителям, мы уже потеряли. Они тоже будут хотеть уйти в другую компанию и даже преуспеют в этом вопросе. У нас есть планы по преемственности, которые заключаются в том, что ведущие таланты остаются в компании, а перспективные таланты будут развиваться. Однако у перспективных преемников, которых можно подготовить за год, как правило, мало времени на то, чтобы заниматься развитием, потому они так и будут работать на перспективу, а потом просто покинут компанию.

У компаний, которые провели у себя сокращение персонала, гораздо меньше кандидатов на открытые вакансии – потому их планы могут оказаться достаточно призрачными. Кроме того, большинство компаний осознали то, что их стратегии, основанные на «ежегодном увеличении оплаты труда» не особо надежны и стабильны. Таким образом, даже «покупка» кандидатов вряд ли будет эффективной тактикой, когда ситуация начнет налаживаться.

Мы должны действовать достаточно решительно для того, чтобы:

  • Максимально улучшить качество всех сотрудников. Любой некачественный новый работник снижает эффективность компании, тянет вниз других талантливых специалистов, потребляет ресурсы для адаптации нового персонала и либо уходит (впустую потраченные деньги), либо, что еще хуже, остается. Наличие в команде непрофессионалов превращает такой важный процесс как рекрутинг в ложную экономию средств.
  • Сосредоточиться на системе адаптации персонала для всех сотрудников, а не только для новичков. Направьте максимум усилий на достижение успешных результатов.
  • Улучшить качество управления производительностью. Мы должны сосредоточиться на максимальном улучшении индивидуального и постоянного дискреционного развития и производительности – это полностью отличается от простой постановки целей и оценочной системы.
  • Разработать стратегии сбалансированной оплаты труда. Оплата должна в значительной степени отражать истинное значение роли в функционировании компании; неустановившийся режим работы при переходных процессах не должен подразумевать регулярность платежей, а на ставки заработной платы должна влиять сама компания, а не опыт и пример других организаций.
  • Любые так называемые системы стимулирования действительно стимулировали и поддерживали ценности компании и текущие процессы.
  • Просчитывать (а не примерно догадываться) как потенциал, так и производительность. Используйте эти данные при заполнении стратегически важных вакансий или при замене стратегически важных сотрудников.
  • У вас в запасе всегда были ресурсы для заполнения стратегически важных должностей.
  • Убедиться в том, что в практическое и эффективное развитие вкладываются соответствующие усилия. Когда у нас в наличии есть излишек ресурсов, развитие не является приоритетом – по крайней мере, сейчас.
  • Выявить тех сотрудников, которые не подходят вашей компании, и дать им возможность уйти красиво, хотя бы потому, что из этих упомянутых выше 67%, желающих покинуть компанию, значительная часть говорит о том, что они не могут работать в компании, которая (а) терпимо относится к снижению производительности и перекладывает решение всех проблем на ведущих сотрудников и (б) позволяет неэффективным сотрудникам занимать те должности, которые могли бы быть использованы для сотрудников с высоким потенциалом для их дальнейшего развития.

Это не варианты выбора. Это всего лишь отличительные характеристики тех компаний, которые пережили восстановительный период. Будет ли ваша компания одной из них? Или вы будете ждать улучшения экономической обстановки до тех пор, пока не сообразите, что уже слишком поздно?

Клинтон Вингроув (Clinton Wingrove), исполнительный вице-президент и главный консультант компании Pilat HR Solutions

Комментарии:

Популярные статьи