Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

По рекомендациям встречают, а по качеству провожают

5cd89738f4wg8e48wre48tПрививать культуру аутсорсинга в России приходилось западным компаниям, и процесс этот, особенно в некоторых отраслях, длился долго. Отечественный бизнес никак не мог сам себе позволить переложить часть сопутствующих задач на партнёров. Но в течение последних 10 лет процент российских клиентов у аутсорсеров увеличивался в геометрической прогрессии. Однако до сих пор в их взаимодействии полно шероховатостей, которые, впрочем, можно сгладить, если разобраться в особенностях работы.

Понимание целей аутсорсинга как делегирования части непрофильного функционала партнёрам (среди которых IT-сопровождение, маркетинг, пиар, рекрутмент и др.) долгое время ставило иностранных клиентов в позицию приоритетных, однако западные компании не спешили к отечественным поставщикам услуг. Установленные международные связи, как правило, определяли выбор. Приходя в новую страну, корпорации в первую очередь искали партнёров, с которыми уже сотрудничали в других регионах. «Конкурировать в таких условиях было очень непросто, поэтому тогда, 15 лет назад, наш кадровый центр решил действовать на опережение: мы сделали выбор в пользу бизнеса, ориентированного на российские компании, которые, впрочем, на тот момент были не совсем готовы к диалогу», – рассказывает Андрей Иванов, исполнительный директор кадрового центра «ЮНИТИ». И до сих пор, по словам эксперта, российский клиент имеет свою специфику запросов, процедур и требований.

Говоря о различиях в подходах западных и отечественных клиентов, Андрей Иванов замечает, что наши заказчики чаще действуют по ситуации, а не по инструкции: «Многие западные компании, экономя свой бюджет, приходят с готовыми критериями оценки эффективности, спущенными из головного офиса. В итоге их менеджеры не всегда понимают, откуда эти требования взялись, и работают на абстрактные показатели». У российских же клиентов, по словам эксперта «ЮНИТИ», дистанция от собственника до исполнителя намного меньше, что позволяет двум сторонам быстрее договориться и определить критерии, максимально отражающие цели в текущих условиях.

При этом все эксперты сходятся во мнении, что российские заказчики услуг отличаются высокой требовательностью и чрезвычайной экономностью. Одновременно они далеко не всегда знают, как правильно ставить задачу исполнителю. В итоге возникает проблема оценки результата: клиенту кажется, что услугу выполнить просто, и он не понимает, за что конкретно платит.

Оценка работы, как правило, тоже бывает крайне субъективной. Большинство участников рынка на вопрос о способах выбора аутсорсера отвечают, что наиболее информативны для них рекомендации других клиентов. «Главные услуги, которые мы заказываем – это реклама, дизайн, копирайтинг. Опыт работы с разными компаниями показывает: и регалии агентства, и хороший сайт, и большое портфолио – вовсе не гарантия того, что заказанная у него дорогая кампания будет работать», – рассказывает Артём Летушов, владелец тренингового агентства «Интернет деньги». Именно это, по его словам, делает очень важными в принятии решений отзывы конкретных людей и компаний, по которым видно, что они не сочинены самим исполнителем.

Вывод. Российские бизнесмены активно используют рекомендации и собирают информацию в профессиональном сообществе. Следовательно, аутсорсеру стоит сделать ставку на продвижение через цепочку партнёрских связей, привлекая в качестве канала распространения информации собственных клиентов. При этом не стоит забывать: клиент поделится как хорошими отзывами, так и плохими.

Экономность российских заказчиков аутсорсер ощущает на себе сразу же. «Клиент зачастую выбирает по цене, и лишь на втором месте у него имена агентств и режиссёров, которых привлекают для съёмки рекламного ролика, – говорит Олег Агейчев, гендиректор видеостудии «Мозга.ру». – Любую идею нужно вписывать в рамки действующего бюджета, который не поддаётся расширению».

По мнению рекламиста, основной причиной засилья однотипной, скучной рекламы на отечественном ТВ является то, что сам факт упоминания бренда на ТВ работает. «Тётенька, разговаривающая с маргарином, уже всем надоела, но она стоит дешевле, чем яркий креатив. Маркетологи, соглашаясь на новинку, рискуют не только стоимостью производства ролика, но и эффективностью размещения, поэтому предпочитают не использовать новые идеи», – констатирует он. В итоге вся реклама строится на нескольких (действительно эффективных) приёмах, пусть и основательно надоевших зрителям. Креатив резко ограничен, поскольку всё чаще клиент передаёт уже утверждённый сценарий, раскадровку, и от студии требуется лишь снять «один в один». «Даже если режиссёр видит в сценарии неудачные решения, то обычно его уже не слушают, поскольку проект согласован», – сетует Олег Агейчев.

Неуступчивость отечественных клиентов делает главным камнем преткновения во взаимодействии аутсорсера и его клиента бюджет проекта. «Клиентский отдел «ЮНИТИ» изо дня в день занимается просветительской работой, объясняя порой саму суть услуги. – Однако некоторые клиенты начинают разговор с вопроса о цене, и если она лежит за рамками ожидания, люди даже не попытаются узнать, чем она обоснована», – говорит Ольга Горюнова, директор департамента по работе с клиентами кадрового центра «ЮНИТИ». Основной причиной подобной позиции, по ее словам, является неструктурированность рынка и недостаточно глубокое знание заказчика об услуге на входе. С трудом ориентируясь в том, как определяется качество, клиент не знает, за что конкретно платит, и поэтому предпочитает экономить.

Порой понимание приходит лишь в сравнении. «Был случай, когда после определённого сотрудничества партнёр на очередном тендере отдал предпочтение более дешёвому провайдеру. Однако буквально через пару месяцев возвратился, поскольку новое агентство не могло обеспечить то качество проработки вакансии, к которому в ходе совместной с нами работы привык клиент. Выставляя цену, конкурент просто не представлял себе всю сложность задачи», – приводит пример Ольга Горюнова. При этом она подмечает важный плюс подобной ситуации: компании, познавшие разницу, становятся после возвращения наиболее лояльными клиентами.

Вывод. Нынешний рынок разношёрст: на каждый бюджет найдётся свой исполнитель. Это требует от представителей бизнеса так выстраивать общение с клиентом (и напрямую, и удалённо – например, через сайт), чтобы уже при первом контакте он понимал критерии качества услуги.

Если обсуждение перешагнуло через барьер цены, то российского клиента интересуют конкретные результаты, гарантии качества и сроки исполнения. «Есть стандартные условия, диктуемые службой безопасности: минимум 3 года на рынке, наличие истории и документов, договор о коммерческой тайне, сертификации по определённым направлениям. Но кроме этого, мы обращаем внимание на возможность прописать в договоре точные параметры Service Level Agreement (SLA) (соглашения об уровне предоставления услуги в аутсорсинге)», – делится опытом найма IT-аутсорсеров Михаил Рыстенко, директор по IT логистической компании «Альбатрос Карго». По его словам, во время принятия решения о совместной работе цена контракта стоит на последнем месте. «У меня лично, как у директора, очень серьёзная финансовая ответственность перед компанией за выполнение моих внутренних SLA. Как следствие, если я делегирую функционал, я должен быть уверен в качестве получаемой услуги», – говорит эксперт, обращая внимание на то, что договор должен предусматривать финансовую ответственность исполнителя в случае невыполнения или срыва сроков заказа.

Прагматичный подход отечественных клиентов, по словам Сергея Пархоменко гендиректора PR-агентства «Идеи и решения», стал в своё время поводом для его агентства первым выйти на рынок с предложением, включающим конкретные гарантии, что на тот момент было беспрецедентным шагом в PR. «Сегодня рынок стал ещё жёстче. Клиент хочет увидеть результат, за который он платит, и увидеть его быстро, чего в пиаре во многих случаях быть не может. Через год-полтора после старта работы у большинства партнёров их изначальные ожидания оказываются даже превышены. Но важно выдержать данный период, ведь это время тратится выстраивание взаимоотношений со СМИ. Поэтому порой диалог с потенциальным клиентом начинается с объяснения специфики технологического процесса PR-агентства», – рассказывает эксперт. Но проблема, по его словам, в том, что далеко не каждый клиент готов говорить со специалистом провайдера на профессиональном языке.

Подтверждают это мнение и сами заказчики. «Я жду понимания со стороны, например, дизайнера того, что клиент не сможет чётко описать конкретику заказа при составлении технического задания. Например, на его вопрос: «Какие цвета хотите, какие картинки?» – я отвечаю: «Должно быть хорошо, чтобы я, увидев, ахнул!» – говорит Артём Летушов. Следовательно, очередной этап коммуникации «аутсорсер-клиент» – это перевод.

В благоприятной ситуации у заказчика в штате есть in-house специалист, который понимает, с одной стороны, особенности своей компании, с другой – специфику деятельности провайдера услуг. «Не надо думать, что к аутсорсерам приходят только компании, у которых нет денег на оплату работы собственных сотрудников. Напротив, внутренние специалисты нередко сами инициируют приглашение специализированного агентства, однако задачи, которые они ставят перед удалёнными специалистами, как правило, на порядок сложнее, – замечает Ольга Горюнова. – «ЮНИТИ» в этом случае осуществляет многостороннюю поддержку: предварительное исследование кадрового рынка помогает обосновать необходимость обращения в кадровый центр перед руководством фирмы; глубокая совместная проработка вакансии – скорректировать требования к будущему специалисту, а оценка кандидатов – осуществить выбор».

Вывод. Российский клиент очень требователен, и его не заинтересуют пустые обещания, не подкреплённые конкретными обязательствами. Отсутствие в компании сотрудника, отвечающего за область деятельности аутсорсера, усложняет коммуникацию. Клиент не всегда может на профессиональном языке сформулировать критерии его оценки и ждёт, что будет понят интуитивно. Представитель внутренней службы у заказчика, как правило, передаёт на сторону только наиболее сложные задачи и ждёт развернутого обоснования и презентации результатов труда.

К сожалению, ещё одна особенность российских клиентов не вселяет чувства патриотизма аутсорсерам. «Особенности ведения бизнеса» вынуждают солидные агентства отказываться от выгодных заказов. Первая «напасть» – недобросовестные менеджеры, отвечающие за выбор подрядчика для крупной компании, которые требуют откат – процент от стоимости заказа лично себе в карман. Факт вымогательства доказать сложно, а посему донести данную информацию до собственника бизнеса тактично и сохранив своё лицо – не так-то просто. В итоге многие аутсорсеры предпочитают просто отказаться от заказа.

«Схитрить», впрочем, склонны не только отдельные сотрудники. До сих пор невыполнение финансовых обязательств – не редкость на российском рынке. Поэтому опытные компании стараются обезопасить себя, заключая договоры, где подробно прописываются все условия сотрудничества и критерии оценки результата их работы.

Нестандартный пример юридической подстраховки приводит Сергей Пархоменко: «В нашем договоре есть пункт, определяющий материальную ответственность клиента за факт переманивания в собственный штат сотрудника агентства. В этом случае компания-заказчик должна будет возместить нам средства, потраченные на обучение специалиста. Согласно нашим расчётам, сумма составляет 1 млн. рублей». Как замечает эксперт, судебных прецедентов пока не было, но некоторым клиентам приходилось напоминать о данном пункте.

Надо заметить, что подобные средства юридической защиты не вызывают особого понимания со стороны клиентов. Так, по словам многих из них, неоднозначность трактовок контракта и более «тяжёлый» менеджмент проекта (по сравнению с внутренними ресурсами компании) часто становятся препятствием к началу сотрудничества или досрочному его прекращению. Также одной из «нерасполагающих» особенностей аутсорсинга, причина возникновения которой как раз и кроется в стремлении регламентировать рабочий процесс, Михаил Рыстенко называет «бОльшую степень бюрократизма при любом общении и, как следствие, мЕньшую гибкость в работе».

Вывод. В строительстве цивилизованного рынка аутсорсинговых услуг в первую очередь заинтересованы сами его участники. И детальная проработка всех юридических вопросов – это способ перевоспитания как недобросовестных конкурентов, так и нерадивых клиентов. Несмотря на некоторое усложнение диалога на старте проекта, впоследствии такой серьёзный подход сэкономит нервы обеим сторонам.

Комментарии:

Популярные статьи