Ежедневно любая компания сталкивается с проблемой дефицита высококвалифицированных кадров и острой нехваткой специалистов – таковы реалии современного рынка труда. Большинство компаний во всем мире констатирует нехватку специалистов различного уровня – от линейного персонала до ТОП-менеджмента. Причин и способов решения этой проблемы немало, одним из вариантов может быть привлечение студентов и недавних выпускников ВУЗов, организация стажерских программ. Как показал опрос, проведённый Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru в 2012 году, половина российских компаний принимает сотрудников на стажировку. Многие компании – лидеры отраслей ежегодно ждут стажеров, разрабатывая для них специальные программы.
Но есть и те, кто отвергает применение навыков молодых специалистов. Для начала давайте взвесим все плюсы и минусы сотрудничества с молодежью.
На то и молодость дана, чтобы быть кипучей, активной, жизнеутверждающей…
Одним из положительных моментов привлечения стажеров является дешевизна использования молодой рабочей силы. Кроме того, не секрет, что сотрудник, выросший внутри компании, зачастую обладает более адекватными финансовыми запросами, чем кандидаты с рынка.
К тому же сотрудники без опыта проявляют большую лояльность. В ряде случаев проще взять молодого специалиста с хорошим теоретическим багажом знаний и обучить его стандартам работы в компании, пока он ещё достаточно гибок, нежели найти опытного человека и пытаться его интегрировать в корпоративную среду. На примере НОРБИТ (www.norbit.ru), могу сказать, что треть ТОП-менеджмента нашей компании – это именно те, кто когда-то приходил к нам по стажерским программам. А сейчас они занимают руководящие позиции, а также принимают активное участие в развитии компании и в обучении, наставничестве менее опытных коллег.
Не секрет, что молодежь более обучаема, очень быстро приобретает новые знания и навыки, ответственно подходит к выполнению задач, чтобы как можно быстрее себя зарекомендовать для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Благодаря своей энергичности, оптимизму и рвению к новаторству молодые кадры могут генерировать новые идеи, оптимизировать процессы, привносить новые веяния. Таким образом, молодое поколение может создавать здоровую конкуренцию старичкам и будет их подстегивать работать более продуктивно.
Основной же плюс состоит в том, что из стажера мы можем создать и воспитать практически идеального сотрудника — приверженца корпоративной культуры компании, её внутренних правил и ценностей, привыкшего существовать в рамках реалий именно нашей компании.
НО…Если б молодость знала, а старость могла…
В привлечении стажеров есть два основных и наиболее критичных недостатка. Первый состоит в том, что обучение младших специалистов требует затрат времени опытных сотрудников с непонятным результатом на выходе, который может, в том числе, повлечь за собой и негативные последствия для бизнеса компании. Второй минус заключается в том, что молодой сотрудник может использовать компанию как трамплин для последующего старта и в самый неподходящий момент, несмотря на все вложенные в него инвестиции, развернуться и уйти к конкуренту. И, конечно, наличие большого количества молодых специалистов в один прекрасный момент может сказаться на качестве предоставляемых услуг компании.
В дополнение та самая пресловутая конкуренция между молодежью и «старичками» порой может сыграть злую шутку: «старички», понимая, что растет новое поколение им на смену, могут саботировать любые начинания в организации стажерских программ.
Жизнь наша есть борьба…
Но все же голые цифры сегодняшней статистики неумолимо диктуют компаниям, что пренебрегать молодыми специалистами не стоит. Все больше компаний рассматривают стажерские программы как необходимый элемент своей HR-политики, ведь недалек тот день, когда за талантливого студента придется бороться так же, как сейчас – за опытного профессионала. Поэтому задача HR как раз состоит в том, чтобы превратить для руководства компании все обозначенные минусы в очевидные плюсы.
Здесь приведу в пример кейс из личного опыта. В московском офисе компании НОРБИТ на сегодняшний день трудится порядка 30 начинающих специалистов при численности компании порядка 250 человек. В 2006 году их насчитывалось около 3-4х. На тот момент практически все департаменты компании отвергали любые наши попытки по приему молодых специалистов. Нам приходилось часами общаться с каждым из руководителей, чтобы работа со стажерами воспринималась не как данность, спущенная свыше, а реальное подспорье для постепенной разгрузки наших специалистов, чтобы у них оставалось больше времени на решение более серьезных задач. Отсюда и программы стажировок выстраивались исходя от потребности внутреннего заказчика. Это были и стажировки в ходе реальной работы, и курсы обучения с тестированием на выходе, после которого лучшие студенты принимались на работу в НОРБИТ, и сотрудничество с институтами в рамках организации обучающих курсов в ходе лекционных программ в институте. Но при любых формах стажерских программ важно обратить внимание на несколько аспектов.
Для начала необходимо проанализировать и оценить, на какие задачи мы можем использовать стажеров. Это могут быть рутинные операции по заполнению табличек Excel, статистический анализ данных, заполнение и оформление документов, рассылка писем и т.п. При этом важно не допустить негативного отношения к стажерам, а наоборот выделить те рабочие моменты в деятельности компании, где стажерские навыки могут оказаться полезными. В то же время следует обратить внимание на следующий момент: если мы хотим, чтобы молодой сотрудник ярко себя проявлял, то необходимо дать ему шанс показать себя в различных направлениях деятельности, а также усложнять задачи по мере накопления опыта, а не заваливать сплошной рутиной.
Далее необходимо произвести качественный отбор претендента при приеме в штат или на стажировку, используя максимальное количество не только стандартных вопросов собеседований, но и различные оценочные тесты и кейсовые ситуации, максимально приближенные к бизнесу Вашей компании. В этом деле может оказаться полезным сотрудничество с ВУЗами и чтение лекций в институтах, в ходе которых у компании появляется возможность оценить и выделить наиболее выдающихся студентов.
Однако помните, что только с течением времени человек может себя по-настоящему проявить. Поэтому, не спешите увольнять стажера через неделю или две, если он не справился с одной задачей. Может оказаться, что новичок ещё не вошел в ритм организации или столкнулся с неожиданными проблемами. Попытайтесь разобраться в ситуации.
После того, как мы приняли решение о сотрудничестве со стажером, важно назначить в рамках компании ответственного сотрудника, так называемого наставника, который будет присматривать за стажером, ставить ему задачи, оказывать необходимую помощь и контролировать результаты выполняемой работы. При этом важно в первый день стажировки проговорить и со стажером, и с его наставником все ожидания, сроки и предполагаемые результаты, чтобы процесс стажировки был максимально прозрачным.
Ещё одним немаловажным моментом является мотивация обоих участников процесса. Она может быть как финансовой, так и нематериальной. Например, мы можем использовать бонусную схему для наставника, если стажер пройдет испытательный срок. При этом оценка прохождения испытательного срока должна проводиться независимым участником. Либо в случае отсутствия финансовой мотивации наставника мы можем применять другие способы его поощрения. Это могут быть выделение лучшего наставника отдельной грамотой или призом на общекорпоративных мероприятиях компании, поощрение в виде месяца бесплатных обедов, выделение скидки на продукцию компании и т.п. В отношении стажера также важно применять различные виды поощрения, особенно если стажировка в компании – неоплачиваемая. Например, по итогам стажировки лучшего младшего специалиста мы награждали на общем корпоративном семинаре ценным призом и дипломом за «Лучший быстрый старт» в компании. Узнайте больше про продвижение сайтов в Киеве, а так же о разработке сайтов.
После того, как стажер адаптировался в компании, прошел стажерскую программу и испытательный срок, безусловно, важно планировать и его дальнейшее развитие с обозначением перспектив роста. Разумеется, работодателю никто не сможет гарантировать, что выращенный им стажер не отправится опробовать вновь обретенные навыки и знания на поприще конкурентов. Могу отметить, что и в нашей практике было не всё гладко. Не смотря на большой спектр различных подходов к стажерским программам, были случаи, когда мы расставались с молодым специалистом, затратив при этом определенные средства на обучение. В этом случае хорошим подспорьем для работодателя может служить ученический договор, по которому молодой сотрудник должен отработать определенный промежуток времени в компании.
Подводя итог, отмечу, что эффективность работы по грамотному формированию стажерской программы и дальнейшему её развитию может быть в разы выше, чем использование хедхантинга в условиях отмеченного дефицита кадров. Вспомним, что каждый из нас когда-то приходил на работу тем самым стажером, в которого когда-то поверил работодатель и при должном подходе помог стать тем, кем мы являемся.
Виктория Александрова,
руководитель отдела персонала компании НОРБИТ