Зарубежный опыт
Specsavers
ИДЕЯ: развить лидерские качества у высококвалифицированных специалистов
В Specsavers, крупнейшей в Великобритании сети магазинов оптики, работает более 12 тыс. сотрудников. В прошлом году руководство компании осознало, что слишком много внимания уделяется административной стороне бизнеса, при этом многие менеджеры магазинов никогда не проходили какого-либо формального обучения. Было решено прибегнуть к услугам фирмы, специализирующейся на тренингах, с тем чтобы начать планомерное развитие лидерских качеств у работников. Идея не сразу нашла поддержку во всех торговых точках, так как группа Specsavers объединяет предпринимателей, действующих независимо по всей Великобритании. Ситуация осложнялась тем, что большинство партнеров Specsavers — высококвалифицированные оптики, которые знают очень много о глазах, но почти ничего — о лидерстве. Целевая аудитория программы развития просто не понимала, зачем нужна эта программа. Центральный офис прежде всего должен был убедить каждого партнера не просто участвовать в тренингах, но и платить за них.
Программа, разработанная специально для оптиков, включала двухдневный тренинг. Первый день посвящался групповой работе: затрагивались некоторые теоретические вопросы, проводились тренинги по работе в команде и т.д. Занятия второго дня состояли из бизнес-симуляций, отражающих реалии ежедневной работы магазинов Specsavers, а их участники в процессе ролевых игр могли применить знания, полученные накануне. Результаты обучения закреплялись коуч-сессиями.
К настоящему моменту в тренингах приняли участие 600 партнеров, и еще 150 готовятся к занятиям. Отдача от вложений в обучение была практически моментальной. После программы развития уровень качества работы персонала магазинов, согласно результатам проверок по методу «Тайный покупатель», вырос на 3%.
Анастасия Нащекина, руководитель региональных проектов кадровой корпорации Manpower
ИДЕЯ: объединить в одну команду специалистов из разных офисов
В качестве поощрения за хорошую работу мы отправляем наших сотрудников из регионов в Москву, на общее собрание по итогам какого-либо периода. Такие поездки полезны всем участникам. Для региональных работников это возможность почувствовать сопричастность к общему делу, увидеть вклад своего региона и, возможно, свой собственный. Руководство компании в процессе личной встречи передает им установленные корпоративные нормы и ценности, дает понять, каких успехов им еще предстоит достичь. Московские же сотрудники, встречаясь с приезжими коллегами, более четко вникают в специфику работы в регионах, что в дальнейшем значительно помогает им в профессиональной деятельности.
Мария Бентли, HR-директор компании по предоставлению финансовых услуг UBS
ИДЕЯ: повысить уровень лояльности персонала
Вот уже 10 лет UBS тесно сотрудничает с Лондонским симфоническим оркестром (ЛСО). В частности, компания выступает в качестве спонсора концертов в культурном центре «Барбикан» и в соборе Святого Луки в Лондоне, а также различных мероприятий в других городах Европы. UBS поддерживает и музыкальный учебный центр ЛСО.
При этом сотрудники нашей компании могут бесплатно или со значительной скидкой получить билеты на концерты, а после — пообщаться с музыкантами оркестра. Каждый работник имеет возможность присоединиться к музыкальному клубу UBS, который насчитывает уже 300 членов. Мы организовали хоровое общество UBS и оркестр UBS, которые регулярно выступают для коллег и широкой публики. Все желающие берут уроки игры на фортепиано или гитаре — компания частично компенсирует стоимость обучения.
Музыкальный клуб воспитывает в коллективе командный дух, помогает вырвать работников из рутины ежедневных дел, вдохновить их на получение новых знаний и сделать более лояльными компании.
Галина Кузина, директор по персоналу «L’Oreal Россия»
ИДЕЯ: привлечь талантливых молодых специалистов
Каждый год мы стараемся задействовать в нашей компании все больше молодых специалистов, предлагая им разнообразные программы и проекты. Одним из способов привлечения является международная онлайн бизнес-игра L’Oreal E-strat Challenge, ежегодно стартующая в ноябре. Она дает студентам возможность попробовать свои силы в роли генерального менеджера виртуальной косметической компании. Потенциальные участники создают команды, состоящие из трех человек, регистрируются на специальных сайтах и начинают игру.
В течение нескольких этапов каждая команда управляет виртуальной компанией Prima. Цель игры – увеличить рыночную стоимость акций компании. Prima конкурирует с другими фирмами, у которых также есть свои бренды и интернет-магазины. Международное жюри оценивает результаты работы и стратегии развития, выбирая финалистов в каждой географической зоне. Кульминационный момент игры – презентация и защита бизнес-плана в Париже. Лучшие команды получают призы, главный из которых – поездка в любую страну мира. Кстати, в 2005-м и 2006-м годах российские команды занимали третье место в международном финале: в 2005-м это были студенты из СПбГУ (факультет менеджмента), в 2006-м – команда из Тамбовского государственного технического университета.
И сегодня многие студенты – бывшие участники L’Oreal E-strat Challenge – проходят стажировку или работают в компании в различных ее подразделениях, в том числе в отделе персонала.
Софья Ткаченко, директор по работе с персоналом Smith & Hartman
ИДЕЯ: мотивировать сотрудников, ответственных за проектную работу
Демократичный подход к организации рабочего времени вывел компанию на новый уровень реализации сложных проектов. Проектная деятельность подразумевает выполнение четко поставленных задач в конкретные сроки, но для этого нужны сотрудники особого типа. Раньше специалисты, ответственные за подобные программы, работали на постоянной основе, и относились к ним, как к обычной «текучке». Люди выполняли повседневные дела, однако не проявляли инициативы и не тратили больших усилий на реализацию дополнительных проектов.
Мы попробовали перевести наиболее эффективных сотрудников на индивидуальный график, что незамедлительно дало свои результаты — новых проектов стало существенно больше. Работники проводили незначительное время в офисе, чтобы справиться с текущими делами, а все «свободные» часы отдавали проектной деятельности. Стоит отметить, что эта работа контролируется рядом специальных процедур, таких как:
- построение временного и позадачного плана реализации проекта;
- ежемесячная отчетность;
- демонстрация результатов.
Все эти меры позволяют отслеживать деятельность работника вне офиса. Но главное, гибкий график помогает нам дополнительно стимулировать и удерживать творческие кадры, представляющие особую ценность для компании.