Большое турне

0
0

Если для кого-то заграничные назначения – уникальный шанс пожить в другой стране и познакомиться с новой культурой, то для других это не такое уж и привлекательное предложение: куда бы ни занесла тебя судьба – в Нью-Йорк или Найроби, переезд будет означать лишь выдергивание семьи из привычного окружения, прерывание обучения ребенка и необходимость овладения новыми методами работы. Но есть нечто, объединяющее эти два типа «путешественников», а именно – чувство неуверенности по поводу личных карьерных перспектив. Считается же, что с глаз долой – из сердца вон.

При заграничных назначениях HR-специалисты компании должны принять все необходимые меры, чтобы сотрудники не только не паниковали, но и добивались успехов на новом месте. Достичь этой цели будет проще, если использовать несколько золотых правил.

1. Выбирайте правильных людей

Правильный подбор сотрудников поможет сэкономить на всем – нервах, времени, деньгах – и сделать заграничные командировки исключительно продуктивными. По словам Линды Пэрротт, HR-директора Interdean Interconnex, за границу отправляют три основные группы сотрудников – старших менеджеров, технических служащих и выпускников вузов, которым предоставляется возможность пожить в другой стране и развить свои способности.

Работать с выпускниками проще всего: следуя последней моде, молодые люди стали год посвящать путешествиям (сразу после окончания вуза и перед началом трудовой деятельности). Так что они уже знакомы с другими культурами и не боятся оказаться в чужом государстве, их сдерживает минимум «якорей». Однако и тут вас могут поджидать подводные камни: такие выпускники уже могли избавиться от тяги к путешествиям и теперь хотят остепениться.

Перемещение старших менеджеров обычно возможно лишь в комплекте с семьей и закладной на дом. Но это еще полбеды. Сложнее будет заставить покинуть привычный для них мир. «Нужно убедиться, что человек, которого вы отправляете работать за границу, открыт для восприятия новых культур, – предупреждает Уолтер Вермирен, исполнительный директор международной компании SIRVA. – Это правило относится и к членам семьи менеджера, если они перемещаются вместе с ним». Также необходимо учитывать умение работать в тесном контакте с коллегами и руководить ими в другой стране. «Вы должны искать тот стиль управления, который понравился бы так называемым глобальным сотрудникам», – советует Кеван Холл, председатель консультационной фирмы Global Integration Group.

Однако как быть, если вы нашли идеального кандидата, но он отказывается отправляться работать за рубеж? «Здесь необходимо задействовать одну из главных функций HR – стать посредником между работодателем и сотрудником», – подсказывает Пэрротт. На практике это означает ведение переговоров по вопросам компенсаций и льгот, социального обеспечения и окончательную проверку готовности человека к переезду.

По словам Доминик Тайди, руководителя Ассоциации специалистов по перемещению (Association of Relocation Professionals), психологический анализ готовности сотрудников к перемещениям становится все более распространенным. Компании, использующие психометрическое профилирование еще на стадии приема на работу, изначально располагают необходимыми данными и понимают, кто из персонала способен эффективно работать за границей.

Претендента для перемещения обычно подбирают линейные руководители, а их выбор должен быть одобрен отделом HR. И хотя кандидат может по всем параметрам казаться идеальным, отсутствие необходимого опыта или форс-мажорные обстоятельства способны сорвать переезд. Чтобы избежать подобных ситуаций, отдел по управлению персоналом должен проанализировать историю трудовой деятельности данного сотрудника, выяснить возраст его детей и пожелания его половины по трудоустройству. Может случиться так, что иной кандидат, пусть и менее квалифицированный, но с опытом работы за рубежом и желанием переместиться в другое государство, все же больше подойдет для такой командировки.

Точка зрения сотрудника: Wi Link
«Должен признаться, что я все еще прохожу процесс адаптации», – говорит Крис Кинг. Он менеджер по работе с клиентами в американском отделении британской компании Wi Link, предоставляющей услуги в сфере Investor Relations. Живя по другую сторону Атлантического океана, Кинг занимался продажей ряда продуктов 350 крупнейшим британским компаниям из списка FTSE. Перевод в США был вызван его решением специализироваться на «интернет-вещании», этим и занимается находящееся в Виргинии отделение компании.

При переезде Кингу и его жене пришлось столкнуться с американской бюрократией. Несмотря на наличие виз, якобы дающих право на трудовую деятельность, уже по прилету в Штаты выяснилось, что супругам все равно придется пройти через бумажную волокиту. «Моей жене пришлось подавать заявление на получение разрешения на работу. Без него у вас не будет номера социального страхования, без которого вы, в свою очередь, не сможете получить американские водительские права или открыть банковский счет», – добавляет он. На то, чтобы уладить все эти проблемы, ушло девять месяцев.

По словам Кинга, ему также пришлось приспособиться к более медленному по сравнению с английским темпу жизни и к пребыванию в таких больших американских городах, как Вашингтон и Нью-Йорк. Что же касается бизнес-культуры, то она не сильно отличается. «Вообще же я стараюсь работать так же, как делал это в Англии, не зацикливаясь на различиях. И мне кажется, это правильная стратегия», – подытоживает Кинг.

2. Подготовьте почву

Обустройство в чужом городе иногда становится трудной задачей даже для тех, кто считает себя общительным и склонным к авантюрам. Так что имеет смысл подготовить кандидатов к перемещению. Следует позаботиться о самых будничных вопросах: например, уточнить, не просрочены ли разрешения на работу и не противоречат ли трудовые контракты местному законодательству. Также жизненно необходимо убедиться в том, что человек подготовлен к переезду и в культурном плане.

По словам консультанта компании Work Foundation Ника Расселла, который сам несколько раз сталкивался с ситуацией переезда, для англичан перемещение в Штаты оказывается довольно простым. Россиянам будет просто привыкнуть к жизни, скажем, на Украине. Но вот переезд в государство с иной культурой или другим уровнем развития может вызвать больше проблем – в зависимости от степени культурного шока, который они вызовут у мигрировавших сотрудников. «Важно пройти культурную подготовку, – считает Вермирен. – Вы должны узнать, каково это – работать и жить в конкретной стране. Я бы рекомендовал начать с языковых курсов. Причем посещать их должен как сам назначенный сотрудник, так и его семья».

Языковая и культурная подготовка несомненно значима, однако перед HR-отделом стоит еще множество задач, которые нужно решить до отъезда специалиста. Это может быть помощь в выборе подходящей школы, советы супруге переезжающего по поиску новой работы и организация неформальных мероприятий, призванных помочь новоприбывшим познакомиться с коллегами.

При этом подготовка к заграничному назначению должна идти с двух сторон. Есть вероятность, что экспат столкнется с враждебным настроем местных служащих, боящихся, что сторонний человек, в особенности если это старший менеджер, приехал специально для того, чтобы навязать им нежелательные изменения или сократить число рабочих мест. Расселл утверждает, что сотрудники HR-отделов и менеджеры в принимающей стране должны сделать все возможное, чтобы коллектив положительно принял новоприбывшего сотрудника. «В решении этого вопроса может помочь наставничество, — считает он. — Если в принимающем государстве у экспата будет опекун, его жизнь станет намного легче».

3. Не нарушайте закон

Марк Хант, директор по персоналу юридической фирмы Reed Smith, говорит, что многие компании и не подозревают, что, когда они начинают работать в другой стране, их сотрудники попадают под действие местных законов. В некоторых случаях они могут получить даже большую социальную защиту, чем дома. Особенно ярко это проявляется, когда американских специалистов переводят в Европу.

Хант предупреждает, что иногда требуется составление нового трудового договора. «В случае перемещений на короткий срок можно оставить существующий контракт, предоставив при этом дополнительное соглашение, в котором зафиксированы все права сотрудника в принимающей стране, — советует он. — Но если предстоит длительное назначение, придется составить новый контракт».

Необходимо, чтобы HR-отдел отслеживал множество деталей — к примеру, количество дней пребывания в чужой стране. Так, новое назначение может начаться с того, что сотрудник головного офиса с некоторой регулярностью летает в иностранный филиал для решения определенных проблем. Со временем окажется, что данный работник проводит в той стране больше времени, чем дома. На некотором этапе Рубикон будет пройден, и временный посетитель станет де-факто эмигрантом. Де-юре это определится такими факторами, как место, где этот человек живет большую часть года, где он работает и кто ответственен за оплату его труда.

4. Следите за всеми сотрудниками

Некоторые из тех, кто трудится за рубежом, переживают, что их стараний при работе, проделанной в отдаленном уголке корпоративной империи, могут не заметить в головном офисе. Избежать этого можно с помощью регулярных контактов между HR-отделами — родным и в принимающей стране. Причем такие контакты должны идти в форме обратной связи по результатам оценки деятельности экспата. Поэтому важно применять единые оценки и стандарты управления эффективностью работы по всей компании. «В связи с этим понимаешь, как единые HR-политика и система компенсаций облегчают жизнь менеджерам по управлению персоналом и назначенным сотрудникам», — говорит Пэрротт.

Такой подход взяла на вооружение Eagle Global Logistics, занимающаяся экспедированием грузов. Ее штат по всему миру достигает 2 тыс. человек, большая часть которых находится в Европе. «У нас по всей компании работает единая программа performance management, — поясняет Робин Купер, вице-президент по HR в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. — Она отражает общекорпоративные цели, которые доносятся до местных офисов, после чего линейные руководители несут ответственность за их достижение».

5. Уважайте местные особенности

Является ли конформизм и преемственность бесспорно хорошими чертами международных филиалов компании? Необязательно, считает Холл. Он приводит в пример рабочих из Индии, привыкших к сложным производственным иерархиям. «Для сотрудников местных компаний отличным вознаграждением является повышение по службе. И это при том, что изменение должности необязательно означает большое повышение зарплаты», – поясняет он. Напротив, структуры управления в компаниях Великобритании и США обычно насчитывают гораздо меньше уровней, и гораздо меньше значения придается названиям должностей.

В то время как одни организации стараются навязать приобретенным фирмам собственную структуру управления, другие уступают местным особенностям. Они понимают, что иногда бывает необходимо присвоить переезжающему сотруднику новую должность, более подходящую для принимающего государства. «Действительно, иногда приходится присваивать человеку должность, которая при назначении в другую страну дает ему больше власти», – подтверждает Купер.

Культурные различия могут ставить экспатов в неловкие ситуации: что в одном государстве является нормальным способом ведения бизнеса, в другом может быть причислено к незаконным действиям. К таким моментам следует быть готовыми и обязательно предупреждать о них переезжающих сотрудников.

6. Поддерживайте старые связи

Сохранение ощущения стабильности в компании, привыкшей к частым международным перемещениям работников, может оказаться очень трудной задачей. Если, например, один из ваших самых талантливых топов, коммерческий директор, сосредоточен на проекте по созданию отделения в Западной Европе, означает ли это, что он потерян для всей остальной компании? «Менеджеры должны напрячься, чтобы не потерять контакта с фирмой, даже если их откомандировывают в отдаленный офис», — говорит Холл.

К счастью, поддерживание старых связей не относится к разряду самых сложных задач. «Убедитесь, что, когда сотрудник переезжает за границу, его адрес остается в старых рабочих почтовых рассылках, — рекомендует Вермирен. — Таким образом он не только узнает последние новости из мира бизнеса, но и будет осведомлен о проходящих мероприятиях и атмосфере в компании».

7. Соберите новые команды

«В наше время много внимания уделяется работе в коллективе, и предполагается, что создание и последующее сохранение старых команд является единственно правильным решением. Но попробуйте подсчитать количество посещенных вами общих собраний, которые на деле оказывались полной ерундой. Компании тратят огромные суммы, чтобы собрать на такие командные встречи сотрудников из разных стран, однако большинство этих встреч оказываются бесполезными», — утверждает Холл. По его мнению, организация должна быть избирательной: «Иногда просто не стоит создавать международные команды. Конечно, если вы на глобальном уровне занимаетесь маркетингом, вам нужно координировать действия всей компании. Если же в вашей логистической цепочке всего две фабрики, очевидно, что они должны иметь доступ к одним и тем же IT-системам, но менеджерам не обязательно работать в единой команде».

8. Смягчите возвращение домой

Заграничная командировка имеет свойство заканчиваться. Это еще один опасный период в жизни экспатов, наполненный тревогами по поводу того, что возвращение домой приведет к понижению в должности или, что еще хуже, к уведомлению о сокращении. Чтобы снизить уровень нервозности, в трудовом контракте можно добавить пункт о намерении компании продолжить работу с данным сотрудником после его возвращения на родину. Однако если предстоит длительная командировка, немногие организации захотят дать подобные гарантии. «Чем больше срок контракта, тем тяжелее выполнять его условия, — вздыхает Вермирен. — Слишком многое может измениться за длительный период времени».

Вне зависимости от обстоятельств эмигранты должны быть заранее предупреждены о приближающемся возвращении домой. «Ни в коем случае нельзя сообщать такие новости в экстренном порядке», — считает Вермирен.

Следует помнить, что опыт, полученный работавшим за границей сотрудником, повлияет не только на дальнейшую эффективность его деятельности, но и на то, будет ли компания продолжать устраивать заграничные назначения. «Если, вернувшись в головной офис, люди негативно оценивают командировку, это повлияет на число желающих работать за границей в будущем», — констатирует Кей Пенни, глава HR-отдела в Iron Mountain Europe.

Как рыба в воде

Если компания действует по всему миру, ее HR-специалисты обязательно сталкиваются с проблемами локального характера: где-то предпочитают принимать на работу мужчин, где-то вынуждены отказывать кандидатам из-за цвета кожи. В компании Hewlett-Packard знают об этом не понаслышке и стараются осуществлять зарубежные назначения в соответствии с местными требованиями.

ПИРЕНЕЙСКИЙ ПОЛУОСТРОВ, проблемы: возраст и пол

Матерям в Испании и Португалии не очень-то просто жить: традиционный трудовой день начинается ранним утром и заканчивается поздним вечером, а разбивает его долгий перерыв на обед. «Люди часто работают до восьми вечера. Так как это не совсем удобно, мы ввели скользящий график: сотрудники могут пропускать обед, работая с 8 до 16:45 или с 8 до 15», – объясняет Сантьяго Мондеро, глава HP отделения Hewlett-Packard на Пиренейском полуострове.

Две эти страны страдают из-за проблемы стареющего населения и изо всех сил стараются найти молодых талантливых сотрудников – в том числе за счет заграничных назначений. Помогает и введенный Мондеро план приема на работу выпускников. «Мы хотим, чтобы женщины составляли половину нашего персонала, – поясняет он. – А также чтобы 30% наших сотрудников были моложе 30 лет. Сейчас таких 26%, что в два раза превышает средний показатель по Европе, Ближнему Востоку и Африке».

ЮАР, проблема: расовая принадлежность

Базецана Магано является главой HR-отдела в южноафриканском отделении HP. В государстве, где всего 13% белого населения, среди сотрудников Hewlett-Packard только 39% «цветных». Цель Могано состоит в том, чтобы к 2009 году число небелых сотрудников достигло 60%. В данный регион как раз не рекомендуется направлять сотрудников из других стран – Магано уверена, что компании стоит присмотреться к людям местной национальности. Даже если поиск таких кандидатов с нужными навыками займет больше времени. При этом Магано признает, что выбранный ею курс создает дополнительное давление на уже работающих сотрудников. Для линейного руководителя обычно важны сроки сдачи проектов, и он не озабочен цветом кожи своих подчиненных. «Осознавая это, мы запустили специальную программу, чтобы объяснить менеджерам, почему для нас это так важно», – рассказывает HR-директор. Она любит подчеркнуть, что «когда речь заходит о повышении, для нас все люди равны».

САУДОВСКАЯ АРАВИЯ, проблема: пол

Впервые за всю историю Hewlett-Packard в Саудовской Аравии компания приняла на работу женщину. А все потому, что правительство страны начало проводить новую политику, поддерживающую прием женщин на работу. Однако существует законодательное требование – сотрудницы должны располагать собственным рабочим местом и не находиться в непосредственном контакте с коллегами мужского пола. Персоналу HP пришлось переделать служебные помещения, чтобы новая сотрудница смогла выполнять свои трудовые обязанности отдельно от работников-мужчин. Культурное значение этой перемены не должно недооцениваться. Но в государстве, где для женщины считается противозаконным передвижение в машине с мужчиной, не являющемся ее мужем или родственником, предоставление рабочих мест должно проводиться с чрезвычайной осторожностью.