Люби их — или потеряешь

0
1

Проект по удержанию ключевых сотрудников в «ВымпелКоме» не был связан со слишком высоким уровнем текучести персонала, формально этот показатель находился в пределах нормы. Вместе с тем компания теряла некоторых уникальных специалистов, которые действительно много ей стоили — в прямом и переносном смысле. Для того чтобы сохранить важных для бизнеса сотрудников, HR-специалисты должны были применить индивидуальный подход и прислушаться к каждому из них.

В Москве однажды проходила презентация фирмы, разрабатывающей обучающие бизнессимуляции, в том числе в области управления персоналом. Когда игра подошла к моменту «набора персонала», участникам игры раздали карточки, на которых было написано: «Василий Иванов, меняет место работы каждые два года», «Николай Петров, меняет место работы каждые три года», «Людмила Федорова, меняет место работы каждый год». Поскольку симуляция – это всегда в той или иной степени отражение реальной ситуации на рынке, давайте посчитаем, во что обходится компаниям подобная «предетерминированность» (а скорее, беспомощность) в вопросах управления персоналом, и познакомимся с подходом «ВымпелКома» к удержанию ключевых сотрудников.

Измеримые затраты, связанные с уходом сотрудника, включают в себя расходы на поиск, оформление, вовлечение и ориентацию нового работника, а также стоимость его/ее обучения и развития. По данным компании «ВымпелКом», расходы на замещение ключевого сотрудника в позиции менеджера среднего звена могут составлять до $21 тыс. Неизмеримые затраты менее очевидны, но могут выражаться в гораздо более серьезной цифре. Поскольку это потеря компанией уникальных знаний и навыков, снижение эффективности внедрения стратегически важных проектов, прерывание внутреннего взаимодействия по ключевым бизнес-процессам, нарушение кросс-функциональных связей, упущенные возможности, усиление позиций конкурентов и, наконец, утечка конфиденциальной информации.

Можно ли предотвратить подобную ситуацию? Сотрудники департамента по подбору и удержанию персонала «ВымпелКома» задались этим вопросом в 2005 году когда, несмотря на то что статистика оттока персонала не давала поводов для опасений, стало ясно, что компания, тем не менее, теряет ключевых специалистов. Корпоративные программы мотивации персонала не предотвращали уходов наиболее ценных специалистов. Из «ВымпелКома» уходили ключевые сотрудники с уникальными знаниями и экспертизой, задействованные в стратегических проектах и бизнес-процессах; специалисты, которых очень мало на рынке труда, на чью подготовку в организационных условиях нужно полтора-два года.

Рассказывает Марина Самохвалова, руководитель направления по адаптации и удержанию персонала: «При более глубоком изучении проблемы нам стало ясно, что в каждом случае причина ухода заключалась в том, что сотруднику не хватало какого-то сугубо индивидуального, неденежного мотиватора. Для одного это была возможность самореализации и профессионального развития, для другого — открытые и доверительные отношения с его непосредственным руководителем, а для третьего — подключение организа’ ционного ресурса для разрешения сложной семейной ситуации. Так появилась программа удержания ключевых сотрудников».

Индивидуальный заказ

Пилотный проект программы был осуществлен с октября 2005-го по сентябрь 2006 года. Он включал в себя выявление ключевых сотрудников компании с помощью специально разработанной анкеты, анализ потребностей и мотиваторов работников путем проведения глубинного психологического интервью и OPQ профессионально-личностного опросника, а также разработку и реализацию плана действий по удовлетворению потребностей каждого сотрудника.

В основу программы была заложена следующая идея: человек приходит в компанию, а затем остается в ней и работает максимально эффективно только в том случае, если работа позволяет ему удовлетворять его основные психологические потребности. Причем набор критически важных

потребностей и мотиваторов каждого человека уникален, и поэтому метод «one size fits all» неприменим. Таким образом, в отношении каждого участника программы был создан и реализован индивидуальный план по повышению мотивации и удовлетворенности. Несмотря на индивидуальность подхода, можно выделить наиболее важные потребности, общие для участников пилотного проекта, среди них (в порядке убывания популярности):

  • интересные и сложные в достижении цели;
  • возможность профессионального и личностного развития;
  • плодотворные отношения с непосредственным руководителем.

Лучшие из лучших

Удержание сотрудников в организации — это серьезная цель, и путь к ней требует больших ресурсных затрат. С точки зрения стратегии, для успешного достижения бизнес-целей компании далеко не всех сотрудников нужно удерживать, поэтому важно разобраться, кого из них считать ключевыми. В первую очередь нужно определиться с направлением развития организации, ответив на ряд вопросов. Какие 20% бизнеса будут приносить 80% прибыли в ближайшие 18 месяцев? Какие бизнес-возможности содержат в себе наибольший потенциал? Какие инициативы мы считаем стратегическими? Какие организационные ресурсы требуют дополнительного развития?

Затем понадобится эффективная схема определения ключевых специалистов в этих направлениях организации. В «ВымпелКоме» при выявлении таких сотрудников учитываются следующие показатели: а) участие работника в стратегических проектах компании и значимость его вклада в достижение организационных целей; б) уникальность знаний,

Удержание ключевых сотрудников означает их удержание в компании, а не на позиции навыков и экспертизы сотрудника; в) степень риска его перехода к конкуренту; г) сложность нахождения специалисту адекватной замены; д) потенциальная угроза имиджу и репутации компании в результате ухода сотрудника; е) влияние его потенциального ухода на эмоциональный настрой в подразделении; ж) период, необходимый для восстановления уровня производительности в результате замещения работника.

Равнение на уникальных

Сейчас уже можно говорить о результатах пилотного проекта программы по удержанию ключевых сотрудников в «ВымпелКоме»: все ее участники остались в компании, возросла их удовлетворенность и эффективность деятельности. Среди дополнительных преимуществ корпоративной программы удержания в «ВымпелКоме» – улучшение отношений между руководителем и работником, повышение взаимного доверия и налаживание конструктивного диалога между ними, рост лояльности сотрудников по отношению к организации и их готовность работать с большей самоотдачей. Знаменательны и финансовые результаты программы: разница в расходах на удержание ее участников и их потенциальное замещение составляет больше $100 тыс.

По словам Марины Самохваловой, уроки, извлеченные в ходе программы, включая процесс отбора ключевых сотрудников и дальнейшую работу с ними, очень важны для компании. Во-первых, существенное значение имеет четкость и прозрачность критериев выбора таких специалистов.

Важно понимать, что ключевой сотрудник – это не просто хороший работник, это уникальный сотрудник, уход которого может нанести серьезный ущерб бизнесу компании вследствие утраты знаний и экспертизы, которыми он обладает. Во-вторых, чрезвычайно большую роль играет полная вовлеченность и активное участие менеджеров в работе с ключевыми сотрудниками, их готовность к изменению собственных установок и моделей поведения. В-третьих, важно осознавать и доносить до менеджеров, что удержание работника не означает его удержание на текущей позиции. Очевидно, что если сотрудник не удовлетворен характером своей работы, если он перерос свою должность и работа для него стала рутинной и неинтересной, его невозможно будет удержать, и уход станет лишь вопросом времени. Поэтому удержание ключевых сотрудников означает их удержание в компании, а не на позиции.

В 2007 году в «ВымпелКоме» запущен пилотный проект по удержанию ключевых сотрудников в региональных офисах компании, в котором ведущую роль будут играть их непосредственные руководители. Они должны не только выбирать ключевых сотрудников, но и проводить с ними беседу по выявлению их потребностей и оценке удовлетворенности, а также совместно разрабатывать план действий по повышению их мотивации и удовлетворенности. Таким образом, проект преследует две цели: во-первых, удержание ключевых специалистов, во-вторых, развитие управленческих навыков менеджеров компании.

При подготовке статьи использовались материалы Human Capital Institute и Center for Talent Retention.

Елена Харламова,
директор по персоналу Национальной службы консалтинга