Идеальная формула

0
2

Было бы очень удобно, если бы существовал рецепт совершенной HR-службы. Взяли несколько основополагающих принципов и задач, перемешали до однородной массы, добавили «звездных» топов, послушных исполнителей и все — блюдо готово. Однако любой опытный эйчар скажет вам, что кадровых служб, пригодных для всех организаций, не существует, как нет в природе идеала. Но есть один важный момент: к идеалу всегда можно и нужно стремиться. По крайней мере, мы можем подсказать его составляющие.

Как компании различаются по размерам, доходности, численности сотрудников, стадии развития бизнеса, так и их HR-службы не похожи друг на друга. Но все же профессиональные подразделения выделяет набор общих признаков. Так, раньше на управление персоналом ставили психологов, сейчас же эта практика устарела: реальность требует, чтобы эйчар в первую очередь был менеджером. Например, Дмитрий Шлянчак, заместитель директора департамента управления персоналом сети универсамов «Патэрсон», уверен, что задачи службы персонала однозначно должны быть ориентированы на рост прибыли организации путем содействия целям бизнеса, управления менеджментом, обеспечения необходимых условий для успешной работы сотрудников, применения методов персонал-маркетинга.

Эффективную HR-службу отличает еще и то, что на каждом этапе развития организации она старается выстроить схему ключевых показателей эффективности деятельности (KPI). Такие показатели трудно определить, подчас это может сделать только очень сильный департамент по управлению человеческими ресурсами. Однако они необходимы, чтобы понять, как будет реализовываться выбранная стратегия компании, поэтому без приложения определенных усилий HR-отдел превращается лишь в некий инструмент по приему и увольнению сотрудников.

Трехголовый страж

Известно, что структура HR-службы зависит от бизнес-задач, стоящих перед компанией. Но если говорить об HR-подразделениях больших компаний, то, по мнению Павла Беленко, старшего партнера консалтинговой группы «Имикор», в идеале они должны состоять из трех основных «голов». Первый уровень – стратегический, представителем которого является вице-президент по человеческим ресурсам. Второй – оперативно-тактический, во главе с директором по персоналу. Третий – исполнительский, в лице руководителей департаментов по персоналу и специалистов. «На практике же все больше преобладает двухуровневая схема: директор по персоналу и отдел кадров», – констатирует Беленко.

Очень часто собственники компаний не видят необходимости в верхнем стратегическом уровне. Например, владелец принимает решение собрать команду звезд. Но тут сразу же возникает риск того, что новые сотрудники разрушат сложившуюся годами систему работы и внутреннюю атмосферу. Ведь талант – это тот, кто нарушает нормы, он предлагает новое, необычное, неизведанное. И кто в данной ситуации просчитает риск и направит желание собственника в верное русло? Директор по персоналу? Редкий владелец бизнеса прислушается к его голосу…

Может случиться и обратная ситуация, когда жизненно необходимо поломать старую систему, убедить топ-менеджмент вывести компанию на совершенно новый путь. Получается, что директор по персоналу, который по своей сути исполнитель, должен принимать стратегические решения. Но это противоречит законам менеджмента, по которым одно лицо не может осуществлять функции стратегического и оперативно-тактического управления.

В уравнении под названием «задачи HR-службы» все слагаемые – топ-менеджмент компании и три уровня HR-службы – должны прийти к общему знаменателю

Павел Беленко, старший партнер компании «Имикор»:
Вице-президент по большей части работает как эксперт, аналитик бизнес-процессов. В его компетенции лежат следующие вопросы: построение в компании собственной HR-службы или ориентация на аутсорсинг HR-процессов, создание корпоративного университета или «покупка» уже обученного персонал, борьба за «таланты» или за эффективные бизнес-процессы и пр. Чем же тогда занимается директор по персоналу? Если вице-президент – стратег, то HR-директор – управленец оперативно-тактического звена. Он должен предлагать методы, с помощью которых HR-специалисты будут реализовывать выбранную стратегию.

Однако и тут есть свои тонкости. Так, по словам Дмитрия Шлянчака, вице-президент – фигура скорее статусная и не всегда обязательная. Ее введение может быть продиктовано созданием холдинговой структуры и наличием в штате нескольких равноправных руководителей по персоналу, из-за чего возникает необходимость в координации их действий. «Например, в условиях нашей компании более эффективным представляется сосредоточение основных функций по управлению персонала в руках одного руководителя. Поэтому основные стратегические вопросы, так же как и все остальные, решает HR-директор, являющийся ключевой фигурой», – объясняет Шлянчак.

Источник знаний

Когда руководству компании требуются профессиональные специалисты по работе с персоналом, они задаются вопросом: какое образование должно быть у эйчара? На сегодняшний момент подавляющее большинство специалистов по управлению персоналом – выпускники факультетов психологии или педагогических вузов. Но их недостаток в том, что они изначально ориентированы либо на преподавание, либо на работу с нездоровыми людьми, либо слишком «психологизированы» и не обладают достаточным багажом экономических знаний.

Павел Беленко полагает, что с приходом психолога в бизнес возникают две проблемы. С одной стороны, он слишком глубоко «копается» в человеке, а для менеджера сотрудник должен быть лишь объектом управления. С другой стороны, эйчар должен отстаивать интересы руководителя компании, а не персонала. «Менеджер же не исцеляет сотрудников, зато психологи часто считают, что могут занять сторону работника, даже если это нанесет ущерб бизнесу, – поясняет Беленко. – Поэтому образование должно быть скорее экономическим или социологическим – эти науки ближе к управлению персоналом».

Есть и другое мнение на этот счет. Елена Апсит, генеральный директор компании «Чистый свет» (ГК Facilicom), рассказала, что для ее компании ценность представляет качество образования в целом, а не просто полученная специальность. В Facilicom нет четкой установки, каким должно быть образование – техническим, психологическим или экономическим. Нужно смотреть на взаимосвязь таких факторов, как «имя» вуза, мотивы выбора, успеваемость. «В нашей HR-службе соотношение сотрудников с техническим и гуманитарным образованием составляет примерно 50 на 50. Отличные HR-руководители получаются из тех, кто ранее имел собственный бизнес. У таких сотрудников помимо навыков работы с людьми есть неоценимый практический опыт принятия решений и полное осознание последствий своих действий», – говорит Апсит.

А в «Патэрсоне» при подборе HR-специалиста важны прежде всего профессиональные компетенции, необходимые личностные качества и соответствующий опыт. Профильное образование, престижный вуз, опыт работы за границей, испещренная «брендовыми» названиями трудовая книжка и свободный иностранный язык, конечно, рассматриваются, но далеко не в первую очередь.

Непобедимы, когда едины

Все уровни HR-службы должны не только находиться в тесной взаимосвязи друг с другом, но и четко знать свои задачи и обязанности. Причем в зависимости от этапа развития организации эти задачи сильно разнятся.

Когда компания начинает развиваться, группа людей, которая вначале была одной командой, становится более формализированной и разношерстной. Кадровое делопроизводство, подбор персонала и обучение являются на данном этапе наиболее важными и определяющими функциями оперативно-тактического уровня HR-службы. В данный момент она выполняет поддерживающую функцию.

Отличные HR-руководители получаются из тех, кто ранее имел собственный бизнес

Елена Апсит, генеральный директор компании «Чистый свет» (ГК Facilicom):
Во время бурного роста организации сохранение традиций корпоративной культуры и психологического климата компании находится под угрозой, так как все силы брошены на развитие. «В большой развитой компании не только возрастают требования ко второму уровню кадровой службы, но и появляется множество вопросов, которые находятся в ведомстве стратегического менеджмента – вице-президента», – поясняет Павел Беленко. И тут уже основополагающими моментами становятся корпоративная культура, система мотивации персонала и программы удержания ценных сотрудников – в первую очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение вложены средства.

На этом этапе роль менеджмента (на уровне вице-президента по работе с персоналом) и HR-департамента достаточно велика. Например, отдел по управлению персоналом решил провести корпоративное мероприятие. Казалось бы, какое дело вице-президенту до такого незначительного эпизода, ведь это не стратегическое решение. А на практике оно оказывается очень даже знаковым. Для большой организации праздник в стиле team-building является ритуалом, он в некоторой степени рождает то самое чувство общности. Но в средней компании даже корпоративный Новый год может разрушить бизнес: сотрудники напились, подрались, переругались. Поэтому любое решение, на каком бы уровне оно ни возникло, должно быть обосновано и разложено по полочкам всей HR-службой. В идеале в уравнении под названием «задачи HR-службы» все слагаемые – топ-менеджмент компании и три уровня службы персонала – должны прийти к общему знаменателю.

Волк в овечьей шкуре
HR подразделение, в силу своей возрастающей важности, стало одним из очагов опасности, каким раньше был отдел продаж или финансовый отдел. Департаменты по персоналу стали получать довольно большие бюджеты под поиск новых сотрудников, а вот контролировать расход предоставленных денег научились еще не многие компании. Отсюда появилась масса возможностей для недобросовестных HR — руководителей эти деньги присвоить себе. Уже давно не новость, что подбор персонала совместно с кадровыми агентствами – это возможность получить откат. Но в России люди всегда отличались смекалкой и склонностью к самодеятельности. Сейчас кадровые службы компаний могут сами найти человека, пропустить его через рекрутинговое агентство и присвоить себе деньги, выделенные под самостоятельно заполненную позицию. Более крупные формы подобных хищений – это когда эйчар директор открывает свое кадровое агентство. Получается, что он сам у себя принимает новых сотрудников. Другой пример – создание так называемых «партнерских сетей». Это сеть воришек, «пятой колонны» в кадровом агентстве, они просто «сливают» базы резюме кандидатов за скромный и не очень гонорар. Казалось бы люди (служба персонала), которые должны формировать корпоративную культуру, показывать пример честности и лояльности, на самом деле воруют. Для чего они тогда нужны? Это вопрос к руководителям и собственникам компаний.

Чужие под прикрытием

Как бы идеально ни была построена HR-служба, в какой-то момент перед любым руководителем встает вопрос: не снять ли бремя со своих сотрудников, поручив определенные HR-функции сторонним специалистам? Ведь, по данным исследования SHRM HC Benchmarking Study, в российских компаниях на одного HR-специалиста приходится в среднем на 43 сотрудника больше, чем в американских фирмах (140 человек против 97). А на аутсорсинг можно передать как кадровое делопроизводство, так и обучение и развитие, поиск и подбор персонала, его оценку. Но, как выяснилось, несмотря на все плюсы (см. «Посторонние силы», с. 28) этой услуги, лишь немногие выбирают HR-аутсорсинг.

«Как показывает практика, аутсорсинг HR-функций наиболее распространен в региональных офисах больших организаций, – отмечает Елена Апсип, директор по управлению недвижимостью ГК Facilicom. – Компании ценят преимущества, которые им дают, скажем, региональные кадровые агентства, – знание специфики местного рынка труда, возможность оперативно проверять информацию и проводить собеседования с кандидатами». А вот в Facilicom предпочитают выращивать своих эйчаров. Количество людей, занятых в HR-структуре, довольно велико, и в департаменте есть несколько уровней должностей, требующих от сотрудников различного уровня квалификации. Например, специалисту по подбору персонала, который претендует на продвижение, начинают передавать более сложные вакансии, в этот период с ним более плотно работает непосредственный руководитель, помогая и вместе с тем оценивая работу претендента. Более того, в процессе формирования команды отбирают тех специалистов, которые смогут расти дальше, так как темпы развития компании не позволяют стоять на месте.

Дмитрий Шлянчак уверен, что собственный HR-департамент позволяет более оперативно и точечно осуществлять управление, координировать усилия в решении совместных задач, получать эффективную обратную связь. Департамент управления персоналом в компании является ключевым структурным подразделением и обеспечивает решение самых различных вопросов жизнедеятельности предприятия. «Да и сложно представить аутсорсинг предметной работы с людьми, требующей постоянного присутствия менеджера по персоналу в универсамах. Если сторонняя компания выполняет подбор новых сотрудников, это вполне возможное явление, но аутсорсинг всех HR-функций сразу – нонсенс», – заключает Шлянчак.

Собственная HR-служба позволяет оперативно и точечно осуществлять управление, координировать усилия в решении общих задач

Дмитрий Шлянчак, заместитель директора департамента управления персоналом сети универсамов «Патэрсон»

ГЛАВНОЕ | интервью

Нам удалось сформировать достаточно компактный, но при этом высокоэффективный отдел персонала. На сегодняшний момент в его штат входит шесть человек, включая начальника HR-службы. Два специалиста отвечают за кадровый документооборот, еще один – за поиск персонала. В отделе обязательно работает штатный психолог, который помимо участия в процедуре найма новых сотрудников занимается вопросами мотивации, аттестации персонала, выявляет их потребности, отслеживает внутренние настроения в коллективе. В целом это вполне стандартная структура, однако есть и свои особенности.

Игорь Жарких, управляющий представительства компании Sagmel в России:
Так, в состав нашего HR-департамента входит тренерский отдел, который занимается обучением сотрудников. Существуют компании, где подобный отдел является независимой службой либо входит в структуру отдела продаж. Мы же считаем, что система обучения – один из важнейших способов мотивации и развития персонала, именно поэтому включили его в структуру HR-службы.

Задачи

В мои основные задачи как управляющего представительства Sagmel в России входит стратегическое развитие политики компании в области персонала. Не секрет, что успех компании в значительной степени зависит от успешности людей, которые в ней работают. Поэтому существенное значение мы придаем поиску персонала, профессиональным и личностным качествам сотрудников. Вторым важным вопросом являются мотивация и обучение работников, обеспечение их возможностью дальнейшего карьерного роста.

Если стратегические установки и основные направления развития компании на ближайшие несколько лет приняты, то начальник HR-службы выполняет преимущественно тактические задачи. Например, разрабатывает конкретные системы аттестации для тех или иных групп, мотивационные системы, системы компенсации и т.д. Однако мы всегда рассматриваем любого руководителя в качестве игрока на поле. Он не только руководит, но и принимает активное участие в развитии какого-либо из направлений деятельности компании. В данном случае одной из приоритетных задач директора по персоналу является развитие внутренней системы обучения.

Обучение

Мы практикуем две формы обучения персонала. Первая — система обучения как стандартам работы, ее основным требованиям, так и общим правилам менеджмента с точки зрения эффективности продаж, управления временем, делегирования полномочий и т.д. Вторая форма — это наставничество, или кадровый резерв. В компании есть так называемый золотой фонд. Когда к нам приходит новый сотрудник, то даже после стандартных тренингов и обучения его определяют «под крыло» опытного сотрудника со стажем, который вводит его в работу и курирует до момента прохождения испытательного срока и далее, в зависимости от ситуации.

Аутсорсинг

В настоящий момент у нас работают внешние тренеры. Однако мы понимаем, что должны развивать собственные тренинги, формировать свои службы обучения сотрудников — у такой системы будет большая эффективность. Любая аутсорсинговая фирма может дать только основные базовые знания, решения, которые мало отвечают потребностям компании. Один из наших тренеров — человек, работающий в компании с первых дней ее работы в России. Он начинал обычным региональным представителем, прошел все этапы персонального и профессионального роста. Сейчас он получает дополнительное образование с целью повышения своей квалификации. Практика показывает, что профессиональные навыки и уровень компетенций такого человека вкупе с его знаниями о процессах, происходящих внутри компании, позволяют разрабатывать более эффективные системы тренингов.