Если вы хотите выиграть войну за удержание своих самых талантливых сотрудников, вы должны быть абсолютно уверены в том, что наилучшее предложение работы, которое могут получить ваши ценнейшие кадры, исходит только от вашей компании.
Для того чтобы достичь такой цели, руководство должно периодически обращаться к талантам и снова пытаться их нанять (повторный рекрутинг), причём обращаться к ним необходимо с новым предложением. Хотя я ввел термин «ре-рекрутинга» или «повторного рекрутинга» более 20 лет назад, он по-прежнему является эффективным инструментом удержания ценных кадров и сегодня. Его основная идея состоит в том, что вы должны заинтересовывать и вдохновлять своих лучших сотрудников каждые несколько лет, предлагая им новую должность или перевод в другой, более перспективный отдел. Ваше предложение должно быть лучше и интереснее предложений внешних рекрутёров.
Как супружеские пары могут реанимировать, оживить и восстановить свой брак, так и руководители должны периодически изменять и обновлять то, что компания может предложить в процессе повторного рекрутинга. Повторный рекрутинг крайне необходим хотя бы потому, что даже если ваши лучшие кадры продолжают оставаться лояльными без новых предложений и условий, их всё равно необходимо оценивать и поощрять. Кроме того, их должны ценить внутренние корпоративные рекрутёры, поскольку к сотрудникам нужно обращаться за рекомендациями в поисках новых кадров. Именно с их помощью вы сможете найти новые таланты, прямо или косвенно, именно их идеями и мыслями вы сможете воспользоваться для того, чтобы эффективно вести поиски в Интернете или социальных сетях.
В чём заключается эффективность повторного рекрутинга?
Повторный рекрутинг собственных сотрудников является мощным, действенным и вполне реальным инструментом для удержания сотрудников и улучшения их производительности труда. В чём же заключается его эффективность?
1. Повторный рекрутинг поможет сотрудникам сменить привычный образ работы — даже те талантливые сотрудники, которые не могут пожаловаться на плохое к ним отношение, со временем захотят сменить обстановку и место работы. Исследования показали, что в среднем каждые полтора года людям хочется изменить привычный образ действий и, как следствие, рабочее место, потому ценным сотрудникам следует как можно чаще предлагать новые возможности.
2. У сотрудников есть постоянный контакт с рекрутерами — самые ценные сотрудники всегда общаются с рекрутерами, точнее рекрутеры постоянно выходят с ними на контакт, следовательно, руководители должны понимать, что лучшим талантам не нужно искать работу, новая работа в виде многочисленных предложений со стороны сама их найдёт. К сожалению, многие руководители достаточно наивны и просто не понимают того, что внешние рекрутеры действуют весьма активно, а Интернет и популярность социальных сетей только облегчают поиск и дальнейшие контакты с талантливыми специалистами.
3. Внутренние предложения должны быть максимально привлекательными и интересными — повторный рекрутинг действительно работает, потому что этот процесс основан на принципах того, что ведущие специалисты и новаторы хотят 1) интересную и захватывающую работу, 2) заниматься тем, что им интересно, и 3) иметь вес и влияние в своей компании. Для того чтобы быть уверенным в том, что все эти три фактора присутствуют в рабочей жизни ваших лучших кадров, используйте повторный рекрутинг, возложив ответственность за поддержку интереса к работе на руководителей и кадровиков. Кроме того, ведущие специалисты должны периодически получать интереснейшие внутренние предложения, которые отвечают всем этим трем факторам.
4. Неожиданное признание и поощрение может быть эффективным средством удержания сотрудников — повторный рекрутинг не должен быть запланированным событием, потому сотрудники зачастую приятно удивлены неожиданным признанием или поощрением со стороны компании. В таком случае внутреннее предложение будет для них более ценным, чем предложения внешние, которые нередко сопровождаются некоторым давлением со стороны рекрутеров. Кстати, помните и о том, если внутреннее предложение было сделано хотя бы один раз, большинство сотрудников будет предполагать и ожидать, что за первым предложением в дальнейшем последуют и другие внутренние предложения, а это будет способствовать их удержанию в компании.
5. Самое первое предложение имеет больший вес, влияние и силу — если первое предложение сотрудникам делает их текущая компания-работодатель, то весьма высоки шансы того, что ценный работник останется в компании по привычке, из-за хороших отношений с коллегами либо под давлением семьи, а также потому, что внутреннее предложение выглядит лучше, чем внешние предложения.
6. Внутренние предложения обычно менее конкурентоспособные — многих сотрудников, как правило, воспринимают как саму собой разумеющуюся часть компании, плюс руководитель мало осведомлён о внешней конкуренции. Внутреннее предложение чаще всего на 25% ниже по зарплате, бонусам, возможностям обучения, а также в нём меньше новизны по сравнению с предложениями, которые работник может получить от внешнего рекрутера.
Внешние рекрутеры гораздо сильнее внутренних руководителей в вопросах продаж. Даже если предлагаемые ценным сотрудникам внутренние возможности сами по себе являются отличными, маловероятно, что их можно продать так же эффективно, как это сделал бы внешний рекрутер. Внутренние предложения обычно просто анонсируются в компании, а корпоративные рекрутеры не особо стремятся активно «обрабатывать» сотрудников и оповещать их о новых вакансиях, на которые они бы идеально подошли. Внутренние предложения обычно исходят от руководителей, которые не столь искусны в продажах, как специально обученные рекрутеры. Внешний рекрутер, напротив, постоянно находится в поисках талантливых специалистов, причём у него в наличии всегда есть немало интересных предложений. Предлагаемые же внутренние возможности, скорее всего, будут выглядеть более скромно.
Кроме того, внешние рекрутеры никогда не упоминают о каких-либо недостатках компании, потому ваш ценный сотрудник увидит исключительно положительные стороны нового предложения.
Ваша задача – это убедить ценного специалиста в том, наилучшее предложение, которое он может получить, однозначно исходит только от компании, где он работает, а не от внешних рекрутеров!
Основные шаги и действия по повторному рекрутингу
Концепция повторного рекрутинга довольно проста: вам необходимо применять инструменты и стратегии внешнего рекрутинга к своим самым лучшим и ценным сотрудникам. Это означает, что вместо того, чтобы выжидать, а затем столкнуться с конкуренцией в виде внешних предложений, руководителю нужно убедительно сделать внутреннее предложение своим наиболее талантливым специалистам. Итак, несколько практических шагов:
- Сделайте повторный рекрутинг своей целью — начните с того, что примите как данность факт того, что через полтора-два года после приёма сотрудника на работу вам придется снова его рекрутировать. Забудьте о слове «лояльность». Если вы хотите удержать талантливых сотрудников, сделайте так, чтобы им было интересно у вас работать. Пусть целью всех руководителей и кадровиков станет создание наилучшего внутреннего предложения. В конце года обязательно поощряйте руководителей за проведение повторного рекрутинга и количество удержанных ценных кадров – пусть это станет их постоянным бонусом!
- Разработайте набор инструментов для повторного рекрутинга — кадровикам придётся взять на себя ответственность за разработку эффективного процесса повторного рекрутинга, а также поработать с вашим внешним рекрутингом и выявить все его плюсы и минусы. На основе полученной информации им предстоит разработать процедуру внутреннего повторного рекрутинга и привлечь к этому процессу всех руководителей. Этот инструментарий должен также содержать список всевозможных опций, включенных во внутреннее предложение (например, гибкость графика, выбор собственного проекта, выбор руководителя и т.д.) для того, чтобы менеджеры могли предложить их сотрудникам при повторном рекрутинге. Также следует рассмотреть вопрос о создании внутреннего форума по вопросам повторного рекрутинга для обмена идеями, возникающими проблемами и путями их решения.
- Определите и расставьте приоритетность своих действий и целей в процессе повторного рекрутинга — ваши руководители среднего звена должны проанализировать работу сотрудников и выявить среди них наиболее ценных, которых было бы нежелательно терять. Сосредоточьте всё своё внимание именно на таких кадрах и приложите максимум усилий по их удержанию.
- Проанализируйте и определите, какие ведущие кадры могут от вас уйти — повторный рекрутинг талантов является отличной идеей, однако недостаток ресурсов может привести к тому, что вам придётся сосредоточиться на удержании только тех людей, которых вы рискуете потерять в ближайшем будущем. Ваши внутренние рекрутеры могут оказать помощь в выявлении тех талантов, которые являются мишенью для внешних рекрутеров. Кадровики же должны разработать перечень индикаторов или показателей, с помощью которых руководитель сможет сделать выводы о том, находится ли тот или иной ценный работник в зоне риска, и настроен ли он покинуть компанию. Некоторые из этих показателей риска включают среднюю продолжительность пребывания на предыдущих местах работы, количество факторов, приведших к заинтересованности или, напротив, к разочарованию, необходимость в дальнейшем продвижении или повышении зарплаты, а также насколько полно задействован сотрудник в работе.
- Составьте список возможных интересных предложений / факторов для повторного рекрутинга — постоянно предоставляйте руководителям и менеджерам обновленный список тех предложений / факторов для повторного рекрутинга, которые могут быть интересны для сотрудников. Этот список станет отличным подспорьем для всех руководителей, поскольку с его помощью они смогут создать ещё лучшие условия для повторного рекрутинга.
- Составьте индивидуальные планы по удержанию сотрудников — поскольку вы ориентируетесь только на самые ценные кадры, составьте на каждого из них индивидуальный план по удержанию, включив в него все потребности и стремления каждого отдельного сотрудника. Кадровики должны работать по каждому сотруднику с их непосредственными руководителями, чтобы своевременно выявлять признаки разочарованности и потери интереса к работе и не допустить ухода людей. Данные признаки – это яркий показатель того, что ценные кадры в скором времени начнут или уже начали думать о смене работы. В данном случае рекомендуется использовать индивидуальный план по удержанию такого таланта, который включает конкретные цели, промежуточные, успешно применяемые меры, и руководителя / менеджера, отвечающего за пошаговую реализацию данного плана.
- Для повторного рекрутинга обратитесь напрямую к ценному сотруднику — руководителям иногда несколько некомфортно и непривычно начинать процесс повторного рекрутинга, потому снабдите их примерным сценарием действий. Начните с такой фразы: «Поскольку вы являетесь одним из наиболее ценных наших сотрудников, я хотел бы поговорить с вами о вашей работе и предложить вам более эффективные и более перспективные рабочие обязанности. Мне бы также хотелось, чтобы вы поделились своим видением того, что бы вы хотели изменить, какими бы вы хотели видеть ваши обновленные рабочие обязанности в ближайшем будущем для того, чтобы вам было ещё интереснее работать в нашей компании».
- Назначьте внутренних рекрутеров для повторного рекрутинга и максимально им помогайте — такие ведущие компании, как Cisco и Booz Allen Hamilton, создали внутренние «команды по продвижению» из собственных рекрутеров, которые активно ищут и продвигают самых талантливых специалистов. Если вы не можете позволить себе организацию такой команды, тогда организуйте обучение своих руководителей / менеджеров процессу повторного рекрутинга, привлеките к этому собственных внутренних рекрутеров, которые готовы давать консультации о том, как повторно рекрутировать таланты (тем более, если этот талант в настоящее время является сотрудником вашей компании).
- Постоянная работа над развитием процесса повторного рекрутинга — поскольку рынок труда постоянно меняется, ваш процесс повторного рекрутинга также должен постоянно изменяться, обновляться и совершенствоваться. Спустя полгода после повторного найма специалиста проведите с ним беседу и выясните, что сработало, а что не сработало, чтобы постоянно улучшать процесс повторного рекрутинга. Всегда проводите тщательный «анализ отказов», если после повторного рекрутинга сотрудник всё же покидает вашу компанию.
Обдумайте возможность проведения некоторых дополнительных действий
- Обратитесь за помощью и информацией к сотрудникам — поговорите с вашими нынешними сотрудниками о том, как сплотить рабочую команду, спросите у них, кто, по их мнению, может хотеть покинуть компанию и по каким причинам. Также будет полезно провести с ценными сотрудниками беседы на тему «почему вы работаете в компании?» и с их помощью выявить те факторы, которые могут подталкивать сотрудников к решению об уходе.
- Изучите внешние предложения — ознакомьтесь с внешними рыночными предложениями по каждому сотруднику и должностям, которые они занимают. Попросите специалистов в данном вопросе постоянно информировать вас о предложениях, которые обычно получают ценные сотрудники подобно вашим.
- Заранее подготовьте вариант мгновенной ответной реакции — в тех случаях, когда ваши сотрудники получают выгодные внешние предложения, у вас должна быть заранее заготовлена стратегия и молниеносный план встречных действий, чтобы вы могли сразу же отреагировать и сделать встречное предложение.
- Признание, похвала и поощрения должны быть постоянными — постоянно говорите своим наиценнейшим кадрам и лучшим специалистам о том, насколько они важны для компании и сколько полезного они для неё делают. Вежливо попросите их поставить вас в известность о том, если они захотят начать искать новую работу или будут рассматривать внешние предложения.
- Выявите факторы, которые расстраивают и разочаровывают ваших сотрудников — периодически спрашивайте своих ведущих специалистов и ценных работников о том, что им не нравится в их работе. Спросите, какие факторы ограничивают их производительность и препятствуют внедрению инноваций. Используйте эту информацию для того, чтобы устранить данные факторы и препятствия на пути к успеху. Попросите своих самых лучших сотрудников, которых вы хотите повторно рекрутировать, описать работу своей мечты, а также как и кем бы они хотели видеть себя в следующем году, а затем сделайте всё возможное, чтобы помочь им в осуществлении их планов.
Заключительные мысли
Концепция повторного рекрутинга действительно очень проста. Периодически «обновляйте» ваше предложение о работе (то, с которого вы начинали, или же по мере продвижения и развития ваших сотрудников), чтобы оно было всегда интересным и перспективным для ваших самых ценных кадров. Не останавливайтесь только на одном повторном рекрутинге. Вам будет необходимо периодически обновлять свое предложение, если вы действительно хотите, чтобы талантливые специалисты оставались лояльными и продолжали работать на вас.
Если вы хотите выиграть «войну за удержание своих сотрудников», вам нужно раз и навсегда забыть о том, что лучшие сотрудники будут работать в вашей компании вечно, даже не оглядываясь по сторонам в поисках лучших предложений. Удержание сотрудников становится всё более и более проблематичным, поскольку мы живем в мире, в котором таланты могут моментально уйти с работы после банального конфликта с руководителем, просто нажав одну кнопку своего смартфона и поговорив с внешним рекрутером. И даже если никаких конфликтов не возникает, всё равно руководители должны понимать, что лучшие специалисты всегда будут в поле зрения внешних рекрутеров и, несомненно, будут с ними контактировать.
Иными словами, я хочу донести мысль о том, что в современном мире полно внешних предложений о работе, однако необходимо сделать так, чтобы первое и лучшее предложение исходило изнутри компании, в которой работает ценный специалист.