Люди всегда сопротивляются изменениям – это заложено в их природе. Избежать трений при разного рода перетрясках и реструктуризациях практически невозможно. Но можно попытаться их сгладить, не провоцируя коллектив на «классовую войну» с руководством.
Планирование и разработка тех или иных новаций занимают ничтожно мало времени по сравнению с тем, сколько тратится на их внедрение. Обычно человек не принимает изменения по следующим причинам: не хочет рисковать, не хочет затрачивать дополнительных усилий на перестройку своей деятельности, не видит в изменениях выгоду лично для себя. Между тем своевременно побороть сопротивление – значит во многом обеспечить успех при реализации серьезных перемен в компании. К такого рода серьезным переменам относится, например, ребрендинг, начатый компанией «Эконика-обувь» более года назад.
Страшное слово «ребрендинг»
С глобальными изменениями наша компания столкнулась в 2004 году, когда стартовал проект ребрендинга сети «Эконика». Первой причиной смены имиджа компании стала новая стратегия ее развития. Была поставлена амбициозная задача – завоевать до 2012 года не менее 10% целевого рынка и достигнуть объема продаж более чем в $500 млн.
В октябре 2005 года «Эконика-обувь» официально объявила о первых итогах программы ребрендинга. Самым главным из них стал переход к принципиально новому формату розничной торговли – каскету. Этот новый европейский формат отличается от бутиков большим ассортиментом и демократичными ценами, а от обычных магазинов – высоким качеством обслуживания, стильным дизайном интерьера в магазине присутствовала машина для чистки обуви, а также разного рода мелочами, создающими атмосферу (например, в каскетах «Эконики» звучит фирменная музыка от DJ Yohanson, а швейцарской лабораторией ароматерапии Kart S.A. был специально разработан уникальный аромат). Такой подход подразумевает значительное изменение стандартов обслуживания покупателей и внешнего вида продавцов.
С самого начала сотрудники компании получали информацию о планируемых изменениях. Руководство сделало ставку на максимальное вовлечение менеджмента в процесс ребрендинга. Менеджеров не просто ставили в известность о тех или иных нововведениях, придуманных «кем-то умным наверху», а регулярно приглашали на их обсуждение. От менеджеров ждали советов и отзывов на каждом этапе ребрендинга. Они оценивали не только предложенные британским консалтинговым агентством SCG London варианты нового логотипа и имиджа, принимали участие в выборе цвета, дизайна, но и высказывали свое мнение о новых ценностях и философии бренда. В результате люди прониклись общей идеей обновления компании.
Так удалось избежать отторжения ребрендинга среди middle-менеджмента, заразить идеей ключевых сотрудников.
Затем эти линейные руководители при неформальном общении прививали позитивное отношение к переменам своим сотрудникам. И только после этого к сопровождению реорганизации подключился отдел персонала.
Наша политика популяризации нововведений оказалась достаточно успешной. Строилась она на двух ключевых принципах: во-первых, на разъяснении, почему эти меры в любом случае необходимы для эффективной работы в компании, во-вторых, именно работа с сотрудниками в этот период должна была обеспечить реализацию этих нововведений. Сверхзадача состояла в том, чтобы сотрудники не только согласились следовать новым правилам, но и искренне их приняли, почувствовали свою к ним сопричастность.
Для этого мы отказались от любых непопулярных мер, например от тех, которые обычно следуют за программой оценки. Как и в эпоху прежних преобразований в компании, обратили внимание персонала на то, что после первой оценки не последовало ни одного увольнения или взыскания – сотрудников только премировали, повышали и поощряли. Об этом, разумеется, написали в корпоративной газете. На второй оценке условия уже были жестче, и так постепенно мы вышли на уровень объективной оценки.
Как действовал HR-отдел «Эконики-обувь»
— Утверждены критерии для подбора персонала в магазины
— Презентация критериев директорам торговых точек
— Представление концепции бренда сотрудникам, проведение тренингов по новым стандартам обслуживания. 80% персонала, отработавшего в компании более 6 месяцев, прошли процедуру оценки по компетенциям
— Началось использование новых критериев при подборе и оценке персонала. 15% сотрудников, набравших наименьшее количество баллов по соответствию новым требованиям, ротированы в магазины категории С (наименее стратегически важные объекты). С частью этих 15% пришлось расстаться по соглашению сторон. Примерно 5% сотрудников самостоятельно приняли решение покинуть компанию. Около 20% сотрудников «дотянули» до желаемого образа
— Разработана и внедрена новая система стимулирования персонала
— Модернизирована программа обучения персонала
— Проведен повторный мониторинг соответствия персонала новым требованиям
Что делать с «отстающими»?
HR-департаменту необходимо было провести целый ряд серьезных и масштабных мероприятий. Но фактически все задачи распались на несколько блоков: информирование, обучение, оценка и ротация персонала. Информировали персонал известными способами: через внутрикорпоративные СМИ и семинары во всех представительствах. Немаловажно, что эти семинары проводили ключевые менеджеры компании, тем самым эмоционально заряжая остальных сотрудников.
В связи с тем, что «Эконика» сформулировала новые ценности бренда, изменились и наши требования к персоналу. Поэтому специально созданная комиссия провела аудит всех сотрудников: необходимо было выяснить, кто из них соответствует новым требованиям. В комиссию вошли руководители подразделений продаж, маркетинга, HR. Сотрудников разбили на три группы:
— полностью соответствующие новым требованиям;
— условно соответствующие новым требованиям, возможна коррекция;
— не соответствующие новым требованиям, коррекция невозможна или требует больших временных и материальных ресурсов.
Для второй группы был разработан план по «дотягиванию» сотрудников до новых требований, а с третьей мы проводили индивидуальную работу по ротации и аутплейсменту.
Одновременно с аудитом подбирался новый персонал – уже в соответствии с новыми требованиями. Однако всем, кто действительно хотел меняться вместе с компанией, давали шанс и обеспечивали необходимую поддержку. Это стало главной философией изменений, и, чтобы она работала, мы скорректировали систему оценки и развития.
Прежде всего была ощутимо повышена планка для присвоения квалификационной категории. Мы объяснили это возросшими в связи с ребрендингом требованиями к персоналу. Второе изменение коснулось системы стимулирования: мы привязали размер дохода сотрудника к соблюдению стандартов сервиса и качества обслуживания, ввели повышающий и понижающий коэффициенты к проценту от продаж. И одно это привело к положительному результату – средний балл качества обслуживания заметно повысился. В частности, мы ввели бонусы для менеджеров магазинов, например: бонус выдается, если магазин по внешнему виду, уровню мерчандайзинга и аккуратности входит в десятку лучших и набирает минимум 7 баллов из 10.
Основные условия реализации изменений
— Изменение можно реализовать только тогда, когда у персонала существует высокий уровень неудовлетворенности сложившимся положением вещей
— Необходимо широко привлекать персонал для внедрения изменений, чтобы он почувствовал свою сопричастность с ними
— Воздействовать через коллектив на человека, а не через человека на коллектив
— Обеспечивать максимальную прозрачность информации, атмосферу открытости, честности и сотрудничества
— Создать единую базу знаний по изменениям
— Проводить регулярный мониторинг отношения персонала к изменениям, поддерживать активную двустороннюю связь с персоналом
— Уделять особое внимание поддержке лидеров изменений и согласованию их действий.
Точка зрения: Славяна Калаус,
директор по персоналу и организационному развитию компании «Синтерра»
HR-специалисты компании «Эконика-обувь» очень разумно подошли к реструктуризации бизнеса, поскольку учитывали реакцию на него своего персонала. Хотя, на мой взгляд, процесс ребрендинга можно было сделать более увлекательным для сотрудников и, как следствие, более спокойным. Любая задача, выраженная в сухих цифрах, – это не более чем пустой звук для большинства рядовых работников. А та же задача, но сформулированная с учетом реальных проблем, – совсем другое дело.
Сотрудникам намного интереснее добиваться конкретных целей, например «каждый сотый житель в городе/регионе должен купить обувь у нас», чем «завоевать не менее 10% целевого рынка». Потом уже этой идеей надо в прямом смысле «заражать» персонал, не забывая использовать два сильнодействующих средства – известных, популярных людей / актеров и неформальных лидеров в самих коллективах.
Точка зрения: Тимофей Межерицкий,
менеджер по персоналу компании DuPont в Центральной и Восточной Европе
Успех реструктуризации зависит от четкого взаимодействия менеджеров, четко поставленной задачи, прозрачного, хорошо разработанного процесса, вовлечения персонала и коммуникации. Провал на любом из этих направлений может привести к общей неудаче.
Анализируя деятельность руководства компании «Экони-ка-обувь» по реструктуризации, хотелось бы отметить, что необходимо быть более открытыми к проблемам людей, соблюдать принцип «открытых дверей», предоставляя возможность напрямую общаться с менеджерами высокого уровня. Кроме того, инициировать встречи «лицом к лицу» топ-менеджеров и даже собственников предприятия с рядовыми сотрудниками, чтобы иметь возможность ответить на их вопросы и донести до них цели и необходимость принятых решений. Прямое общение на стадии отрицания и сопротивления просто необходимо.