Руководитель отдела продаж компании Inpas сам обратился к специалистам по персоналу с предложением провести оценку своих сотрудников. В целом ни эйчары, ни инициатор мероприятия ничего нового от участников процедуры не ожидали: потенциал каждого работника, казалось, в полной мере проявлялся в их повседневной деятельности. Однако результаты оказались полны сюрпризов: отличились вовсе не те сотрудники, на которых начальник отдела возлагал особые надежды.
[Надежда Нехамина, начальник отдела по работе с персоналом компании Inpas]
Инициатором проекта по оценке персонала отдела продаж был его руководитель – именно начальник отдела пришел ко мне с этой идеей. Мы были рады такой активности, поскольку в процессе реализации планов получили всестороннюю поддержку с его стороны. Чтобы оценить менеджеров по продажам, использовался ассесмент – технология, к которой раньше в нашей компании никогда не обращались. Цели проекта были четко определены с самого начала.
Во-первых, мы планировали распределить персонал по направлениям деятельности в зависимости от потенциала сотрудников. Во-вторых, оценка работников должна была стать первым шагом к системному обучению и развитию. В-третьих, мы хотели выявить потенциал каждого сотрудника, определить ключевых людей в отделе продаж, решить, кого можно и нужно развивать и учить. И наконец, необходимо было повысить мотивацию работников.
Можно сказать, что им жилось на тот момент довольно спокойно. Неплохие финансовые результаты и постоянный успех расслабляют персонал. В будущем это могло быть чревато снижением эффективности: конкуренты не дремлют, ситуация на рынке постоянно усложняется. Мы хотели устроить нашим сотрудникам небольшую эмоциональную встряску. Вообще-то у нас либеральная корпоративная культура, мы ценим наших людей, стараемся заботиться о них. А проведение ассесмента должно было показать, что руководство не забывает и про контроль. Я провела тендер среди компаний, занимающихся ассесментом, и выбрала одну из них. Работа началась с того, что мы вместе с консультантами и руководителем отдела прописали те компетенции, которые хотелось бы оценить, и индикаторы, которые будут говорить нам о выраженности того или иного признака. Хочу отметить, что формулировка компетенций – один из самых важных этапов, именно он определяет успех ассесмента. Консультантам пришлось проанализировать должностные инструкции, получить максимум информации о компании, специфике ее деятельности, несколько раз встретиться с руководителем департамента. Потом мы собрались на мозговой штурм и сформировали большой список, из которого после обобщения и сокращения получился short-list из 7–8 пунктов. По этим компетенциям и оценивались сотрудники.
Поскольку ассесмент в компании проводился впервые, ситуация для персонала, безусловно, сложилась стрессовая. Мы постарались снять тревожный настрой и донести до работников максимум информации о сути мероприятия, его сценарии, сроках и т.д. Прежде всего, как минимум за две недели до его проведения мы сделали рассылку письма, содержащего подробные сведения о наших планах. Через некоторое время собрали будущих участников мероприятия на небольшое «вдохновляющее» совещание. Мы постарались объяснить, что предстоящие испытания – не только проверка, но и отличная возможность показать себя, потренироваться и узнать о самих себе много нового.
Рецепт Inpas
Проблема
Руководитель отдела продаж выступил с инициативой провести оценку, чтобы повысить мотивацию работников, определить потенциал развития персонала и разделить отдел на группы по направлениям деятельности, а также решить вопрос о системном обучении.
Решение
1 Оценку решено было провести по технологии ассесмента. Для реализации проекта пригласили компанию-аутсорсера.
2 Вместе с приглашенными консультантами HR компании и руководитель отдела определили компетенции, которые они планировали оценить.
3 Сама процедура заняла три дня: первый день заняли письменные задания, второй и третий — ролевые игры, групповые дискуссии, презентации и т.д. Начальник отдела продаж не участвовал в оценке — он вместе с начальником отдела по работе с персоналом и консультантами выступил в роли наблюдателя.
Результат
Оценка персонала отдела продаж позволила, с одной стороны, достичь намеченных целей (доработать систему мотивации, поделить отдел на группы и т.д.), а с другой — сделать ряд открытий. В частности, первоначальные ожидания относительно потенциала некоторых сотрудников кардинально разошлись с итогами оценки.
Взгляд извне
Сама процедура ассесмента заняла у нас три дня. В течение этого времени каждая компетенция согласно технологии должна была проверяться не один раз, а хотя бы три.
Первый день посвящался выполнению индивидуальных заданий (тестирование и разбор кейсов) и собеседованиям с консультантами. Процесс был выстроен таким образом, что первый этап отнял у каждого сотрудника всего несколько часов, и привычный производственный график в итоге серьезно не нарушился.
Второй этап представлял собой групповые действия – дискуссии, ролевые игры, коллективное выполнение заданий и т.д. Мы разделили участников на две группы: одна работала в субботу, вторая – в воскресенье.
Наблюдателями стали руководитель департамента (он не участвовал в процедуре и не влиял на групповые процессы), я и консультанты по оценке от нанятой компании. Оказалось, что быть наблюдателем довольно сложно. Нельзя вмешиваться, комментировать и советовать, а очень хочется поддержать или выразить как-то свои эмоции, личные симпатии и антипатии. Кроме того, я занималась общей организацией мероприятия. Требовалось подобрать удобное помещение, достаточное, чтобы вместить всех участников, не душное и светлое, обеспечить участников едой и напитками в перерывах, следить, чтобы необходимые материалы всегда были под рукой. Достаточно понятная задача, но я хотела бы подчеркнуть ее важность. В нашем случае второй этап, как и первый, проходил в офисе. Мы решили не арендовать отдельное помещение – с одной стороны, из соображений экономии, с другой – чтобы люди чувствовали себя спокойнее, находясь в привычном месте.
Ассесмент – технология проективная, то есть заданные компетенции напрямую не проверяются. Но часть заданий мы постарались максимально приблизить к реальности. Провели предварительное анкетирование и попросили сотрудников описать ситуации, в которых они испытывают трудности. На основе их ответов были разработаны ролевые игры, которые стали частью ассесмента. Например, в одной из игр менеджерам приходилось общаться с «клиентом» – жестким строгим банкиром. Кроме того, всем желающим мы предложили заранее подготовить презентацию, которую можно было бы использовать в игровой ситуации. Темы для групповых дискуссий мы также взяли из реальной жизни – например, «Как можно повысить эффективность работы департамента продаж».
Второй этап оценки включал и элемент обучения: мы дали сотрудникам возможность узнать что-то новое и одновременно определяли, насколько они способны усвоить и применить полученные знания. К примеру, мы описывали следующую ситуацию: «Вы – руководитель отдела продаж и уезжаете в командировку. У вас сложная ситуация с клиентом, и вы должны объяснить менеджеру по продажам, как действовать в ваше отсутствие». Участники получили полчаса на то, чтобы записать вариант объяснения. Однако после того как все выполнили задание, мы не собрали работы. Последовала мини-лекция по принципу постановки целей SMART. После этого мы предложили еще раз прочитать свои работы и подкорректировать их, исходя из услышанного. Исправления, которые человек внес в свою работу, многое могли сказать о том, насколько хорошо он усвоил новый материал.
Когда мы планировали проведение ассесмента, я была уверена, что на самом-то деле мы хорошо знаем своих сотрудников, и никаких особенных сюрпризов ожидать не стоит – все люди у нас на виду, мы регулярно проводим аттестации… Однако результаты оказались совершенно иными, чем мы предполагали. Оценка позволила узнать много нового о менеджерах по продажам. Во-первых, полезно было посмотреть на людей со стороны. Мы увидели, что работники, от которых мы ничего особенного не ждали, в процессе ассесмента продемонстрировали немалый потенциал. Так, один сотрудник постоянно стремился руководить, структурировал задачи, уверенно вел группу, принимал на себя ответственность, вносил хороший эмоциональный вклад в работу коллег. Другие участники, наоборот, стремились уйти от проблем, например часто отвлекаясь на мобильный телефон.
Ассесмент позволяет не только оценить конкретного человека, но демонстрирует специфику взаимодействия всей команды. По сценарию одной из ролевых игр, участники разбиваются на две команды, две «фирмы». У каждого своя должность – коммерческий директор, секретарь и т.д. – и определенная задача. Очень важно, чтобы участники правильно поняли свои задачи и донесли их до коллег, чтобы вместе достичь общей цели. Но у наших менеджеров получился «испорченный телефон», им не удалось договориться, что меня лично очень расстроило.
Точка зрения
Мария Михайлова, консультант DeTech Russia
По сравнению с другими технологиями оценки персонала центр оценки (ассесмент-центр) позволяет более точно прогнозировать поведение человека на новой должности. Специалист может успешно справляться со своей работой, но быть недостаточно подготовленным, чтобы сделать шаг на следующую ступеньку, например к управлению другими людьми. Или менеджер может быть успешен в одних бизнес-условиях, но, попав в новую среду, оказаться неэффективным.
К примеру, одна торговая компания, изменяя стратегию продаж от увеличения прибыли за счет уже существующих клиентов к активному привлечению новых, решила провести оценку своих менеджеров по продажам и выбрать наиболее способных сотрудников для новой роли. По результатам центра оценки, в число сотрудников, получивших самые высокие баллы, не вошли некоторые менеджеры, показывающие наибольшие объемы продаж в компании. Как оказалось, продажи этих сотрудников в основном складывались из прибыли от работы с давно привлеченными клиентами, с которыми уже выстроены доверительные отношения. Такая работа не требовала от них способности быстро адаптироваться к новым условиям, а также проявлять высокую степень нацеленности на результат. Те же, кто попал в группу лидеров, отличались высокой долей продаж среди новых клиентов. В итоге результаты оценки напрямую соотносились со способностью менеджеров успешно привлекать новых клиентов и таким образом позволили выявить тех людей, которые будут эффективно реализовывать новую стратегию компании.
Высокая точность прогноза центров оценки достигается благодаря комбинации методов. Используются тесты, личностные опросники, упражнения (бизнес-кейсы). Так можно оценить одновременно несколько компетенций (от 7 до 10) в различных ситуациях и получить наиболее точную информацию об уровне развития сотрудников. Очень важно, чтобы упражнения центра оценки были привязаны по своему содержанию к реальным рабочим ситуациям. Трудности же метода состоят в том, что организация и проведение оценки требуют достаточно много ресурсов, включая затраты на привлечение квалифицированных наблюдателей или профессиональных консультантов либо на обучение своих специалистов, а также на помещение, материалы и т.д.
Самое слабое звено
После собственно оценки необходимо организовать обратную связь. Сначала я предполагала, что каждому сотруднику буду давать индивидуальные комментарии по результатам. Но в итоге мы решили не «подслащать пилюлю» и просто объявили результаты, а начальник отдела продаж озвучил свои управленческие решения. Конечно, те, кому требовались подробные комментарии, обращались ко мне и получали развернутые объяснения.
Некоторую часть информации — в основном, рекомендации по дальнейшей работе с персоналом — видел только начальник отдела. Формулировка заключительных выводов стала для него непростой задачей. С одной стороны, он сам наблюдал за процессом и понимал, что не все так радужно, как хотелось бы, с другой — ему было сложно принять многие вещи. Некоторых подчиненных он не воспринимал серьезно, а оказалось, что этих людей стоит развивать. На кого-то он, напротив, возлагал надежды, которые в итоге не оправдались.
Помимо прочего, на основании результатов оценки мы провели одно увольнение. Человек, с которым нам пришлось расстаться, отрабатывал испытательный срок, и ситуация для нас была болезненная, поскольку мы долго искали нужного сотрудника. Однако мы решили, что тянуть этого сотрудника дальше не имеет смысла.
Что касается первоначальных целей, то мы сделали выводы, кого стоит учить, а в кого вкладываться не стоит. Людей действительно разделили на группы. Начальник отдела продаж полностью пересмотрел систему мотивации, более жестко привязал вознаграждение к результатам и индивидуальным достижениям работников, и мы совместно оформили соответствующий документ.