После многолетних сомнений российский HR-рынок признал наконец высокую объективность и валидность центров оценки. Теперь он демонстрирует другую крайность: подавляющее большинство компаний обращаются за помощью в проведении оценки персонала к внешним консультантам.
Между тем в мировой практике существует три основных подхода к реализации центров оценки. И обращение к консультантам — лишь один из них, причем далеко не всегда самый подходящий. Второй путь — проведение центров оценки силами сотрудников HR-подразделения компании, третий — привлечение в качестве асессоров линейных руководителей, которые в корпоративной иерархии на один-два уровня выше оцениваемых. Я видела, как работают все три подхода. Подкрепив свои наблюдения анализом опыта клиентов SHL, я пришла к уверенности, что наиболее удачен как раз третий формат.
Во-первых, вовлеченность руководителей из разных функций в процесс оценки кандидатов формирует позитивный имидж компании как работодателя. Во-вторых, нередко в результате проведения центра оценки отбор проходят не один, а несколько кандидатов, поскольку асессоры-руководители имеют возможность присмотреть себе сотрудника и на другую вакансию. В-третьих, сами линейные руководители, будучи обученными асессорами, начинают говорить на языке компетенций, уделять больше внимания собственным работникам и профессионально дают им обратную связь. Совершенно очевидно, что прямые затраты на проведение центра оценки таким способом ниже, чем при использовании помощи консультантов. Этот формат, кстати, избрали многие российские и международные корпорации: «Марс», Coca-Cola, BAT, «Северсталь», «ВымпелКом» и другие.
Сложно ли создать систему центров оценки внутри компании? Задача выполнимая, но придется приложить серьезные усилия на этапе внедрения. Необходимо разработать четкие критерии оценки (компетенции), обучить асессоров, обеспечить строгое соблюдение технологии. Кроме того, вам понадобятся инструменты: упражнения, тесты и опросники. Роль консультантов здесь — передать вам эти инструменты и технологию, обучить внутренних асессоров и… все.
Так почему же компании не хотят проводить центры оценки самостоятельно? Мне известны всего две объективные причины. Первая — речь идет об оценке топ-менеджмента. Вполне естественно, что топы не готовы воспринять внутренних асессоров как экспертов. Второй случай: компания небольшая, и в HR-отделе нет достаточного количества сотрудников для организации центра оценки, а привлечь линейных менеджеров не удается.
Субъективных препятствий, разумеется, куда больше. Встречаются, например, клиенты, которые говорят: «Мы хотим провести разовый асессмент, поэтому не станем обучаться и покупать инструменты, сделайте все сами». Консультанты делают, а компания через некоторое время приходит второй раз — и опять: «Разовый случай, нет смысла обучаться». Так может продолжаться годами. Все сводится к тому, что этап внедрения часто кажется компании таким сложным и затратным, что она упускает возможность долгосрочной экономии от проведения центров оценки своими силами, лишаясь многих плюсов этого формата.
Татьяна Хватинина,
генеральный директор компании SHL