С первых дней в роли специалиста по обучению сейлзов я искренне завидовала им, возбужденно обсуждавшим объемы продаж, уровень дистрибуции, качество мерчандайзинга… Все-то у них можно измерить и сравнить с планом — и между собой, и с конкурентами. А из нас, тренеров, лучшим почему-то оказывался тот, кто больше других ездил в командировки, годами не меняя ни слова, ни цифры в своих презентациях. С тех пор прошло 11 лет, многое, конечно, изменилось, но тоска большинства тренеров по ясным и объективным показателям эффективности их проектов не проходит. Трудно бывает убедить руководителей проводить качественные программы и часто хочется прокричать: «Да посмотрите же, сколько вы теряете!» – «А сколько?» – и повисает пауза…
Наконец я познакомилась с подходом Huthwaite к оценке эффективности, основанной на анализе поведения. Этот инструмент позволяет фиксировать и анализировать фактическое поведение людей в процессе переговоров, интервью или коучинга, измерять прогресс после тренинга и соотносить его с результатами коммерческой и управленческой деятельности компании. Однако нередко даже в весьма «продвинутых» фирмах вместо энтузиазма и искреннего интереса к качественной и отработанной методике я слышу: «А давайте просто тренинг организуем».
Почему T&D-специалисты отказываются от проведения измерений, не успев разобраться в предлагаемой технологии? Ответ, как правило, один: «Оценить эффект тренинга слишком сложно». Есть специалисты, знакомые с методикой расчета ROI в обучении. Но мысль о том, что следует пройти несколько этапов, собрать массу данных, учесть влияние энного количества факторов на эффект от обучения, заставляет их отказаться от любых попыток доказать свою причастность к успеху компании. Многие понимают, что для оценки эффективности обучения необходимо будет анализировать некие бизнес-показатели, а сами в этих показателях ориентируются слабо. Оторванность HR в целом и T&D в частности от продаж, производства и других функций делает их в лучшем случае свидетелями происходящего без права голоса.
Однако мириться с положением «свадебного генерала» в компании необязательно. Вводить практику оценки влияния обучения на результаты бизнеса можно постепенно, не перегружая себя и других сложными расчетами. Если у вас не много сторонников и ограниченные ресурсы, можно сосредоточиться на развитии одного-двух специалистов.
Далее вам потребуются: правильные наборы навыков (компетенций) — «модели успеха», простая и надежная методика их анализа и грамотный подход к совершенствованию тех навыков, которые оказались в дефиците. Лучше, если все элементы созданы одной компанией и проверены на практике в различных странах и секторах рынка.
Вам останется только договориться с обучающимся, на какие показатели вы будете ориентироваться, оценивая эффективность работы. Если, например, вы занимаетесь с продавцом и ваша цель — развить навыки убеждения клиента в необходимости совершить покупку, то ориентироваться можно на количество встреч, которые необходимо провести до заключения сделки. Постепенно придут другие идеи по измерению эффекта от обучения, а тренинг станет восприниматься как полноценный инструмент повышения эффективности работы компании.
Ольга Голанцева,
руководитель тренинговой практики Huthwaite Sales Laboratory