Агрессивное поведение на работе недопустимо. Работодатели должны пресекать его в зародыше либо, если момент упущен, безжалостно искоренять. Цена неадекватного поведения на рабочем месте в эмоциональном плане (для людей) и в денежном выражении (для компаний) оказывается слишком высокой, чтобы попросту игнорировать эту проблему.
В августе 2006 года произошло нерядовое событие, которое не могло остаться незамеченным: секретарь Deutsche Bank Хелен Грин отсудила у банка $1,656 млн в качестве компенсации за постоянный психологический прессинг на рабочем месте. Столь немалая сумма должна послужить лишним предостережением о возможных расходах, которые понесет работодатель в случае, если не станет уделять должного внимания отношениям между членами своего рабочего коллектива.
Общестрановая статистика поражает еще больше: притеснения различного рода на рабочем месте обходятся британскому бизнесу более чем в $4 млрд и 19 млн потерянных рабочих часов ежегодно – таковы данные исследования, проведенного Манчестерским институтом науки и технологий (UMIST). Производительность заметно падает: жертвы притеснений берут каждый год на семь дней больше отгулов. Но, что гораздо важнее, никто из сотрудников не заслуживает того, чтобы на работе над ним издевались.
Определить факт притеснения бывает не так просто, поскольку многое зависит от субъективного восприятия. При этом некоторые действия в определенных обстоятельствах расцениваются как вполне приемлемые, но стоит ситуации немного перемениться, и они могут быть восприняты как издевательство или оскорбление. По сути, речь идет не столько о намерениях «нарушителя спокойствия», сколько о том, что его поведение для конкретного человека является нежелательным и заставляет чувствовать себя жертвой.
Лиин Визеридж руководит проектом www.banbullyingat-work.com, посвященным повышению уровня информированности о проблемах подобного рода. «Притеснение – это злоупотребление силой и положением, которое происходит изо дня в день, – объясняет она. – И самое неприятное, что в современных условиях такие действия встречаются сплошь и рядом». Точную статистику дать сложно, поскольку случаи притеснения могут быть переведены на язык цифр только после их обнародования. Но, по словам Визеридж, притеснения встречаются на половине предприятий, и, что шокирует больше всего, 50% сотрудников в ходе рабочих будней испытывают на себе те или иные варианты притеснения и оказания психологического давления.
Советы
Это должен знать каждый: как бороться с притеснениями на работе
- Не стоит заблуждаться, будто отсутствие жалоб говорит об отсутствии проблем.
- Примите как должное, что случаи притеснения продолжают встречаться, а их последствия могут оказаться крайне неблагоприятными и дорогостоящими для отдельных людей и для организации в целом.
- Составьте официальный документ или обращение от лица высшего руководства, в котором однозначно говорится о неприемлемости такого поведения в вашей организации.
- Сформулируйте отдельные нормы и правила поведения в случае выявления притеснений на рабочем месте.
- Приведите примеры поведения, которое считается неприемлемым и недопустимым.
Проявите инициативу по обучению всего персонала с целью ознакомления с действующей политикой в этой сфере. - Проведите специализированную подготовку для отдельных работников.
- Сделайте общедоступной информацию о том, к кому именно можно обратиться в случае, если жертва притеснений не может поговорить напрямую со своим начальником.
- Устройте опрос общественного мнения, прислушивайтесь к словам работников.
- Периодически проверяйте, не приходится ли кому-то из сотрудников работать в стрессовых ситуациях, и доведите до сведения персонала свое стремление обеспечить достойное отношение к каждому члену коллектива на рабочем месте.
- Создайте четкую процедуру разрешения рабочих конфликтов, включая принципы проведения расследования и временные рамки.
Помощь зала
Около семи лет назад в попытке решить эту проблему британская страховая компания AXA PPP Healthcare решила возложить на некоторых работников роль «помощников». Тогда в очередной раз пересматривали составленный в компании перечень правил и норм поведения сотрудников и натолкнулись на идеальный вариант решения проблемы психологического давления. Мера оказалась скорее превентивной, и с тех пор в компании случаи притеснения крайне редки; в сущности, официально был зафиксирован лишь один факт разбирательства по этому вопросу около пяти лет назад, и ситуация относилась больше к дисциплинарному нарушению.
Обращение к «помощнику» оказалось действенным выходом из ситуации для тех сотрудников, которые чувствуют определенное психологическое давление. Процесс носит абсолютно независимый характер и прекрасно уживается с другими инициативами, например программами по оказанию помощи служащему (EAP – Employee Assistance Programme), через которые работники могут получить консультации по психологическим, рабочим и внеслужебным проблемам.
Точка зрения
Светлана Гиацинтова, директор по персоналу компании «Ай-Теко»
Прежде всего, надо разобраться, что является психологическим насилием на работе: создание дискомфортных условий, нарушение морально-этических норм по отношению к личности или что-то другое. Сюда можно отнести множество факторов: сознательное понижение самооценки сотрудника, принуждение действовать в ущерб своим личным интересам и личному времени в пользу работодателя, применение в общении недопустимых в деловой сфере форм и фраз (повышенный тон, ругательства), нарушение предварительных договоренностей (например, работодатель, приглашая сотрудника, обещает одни условия, а потом правила меняются по инициативе работодателя).
Психологическое насилие может осуществляться также и сотрудниками по отношению к работодателю. В качестве распространенного примера – шантаж (сотрудник знает, что на данном этапе он незаменим на проекте, и требует заработную плату заведомо выше рыночной плюс дополнительные льготы), провокация конфликтов между отделами (сотрудник, преследуя свои личные корыстные цели, провоцирует конфликт между подразделениями, чтобы представить себя неким спасителем ситуации), злоупотребление полученной информацией (например, кто-то из сотрудников пускает вовне внутреннюю информацию, возможно, даже в искаженном виде). Таким образом, психологическое насилие актуально для обеих сторон.
На мой взгляд, в крупных компаниях психологическое насилие – явление даже более редкое, чем на средних предприятиях. Крупные компании больше заботятся о своем имидже и, соответственно, о психологическом климате внутри коллектива.
Лучший способ свести к минимуму ситуации психологического прессинга в компаниях – не просто поддерживать деловую этику, но и создавать регламенты, а также порядок взаимодействия рабочих процессов. Однако надо понимать, что методы, приемлемые для компании со штатом в 50 человек, не подойдут для компании из 800 человек.
Сотрудникам можно порекомендовать всегда дистанцироваться от персонально-личностных обвинений (например, «ты – тупой»): критиковать можно только вашу работу, но не ваши личностные особенности и внешность. А работодателям – использовать только конструктивную критику. Каждая сторона должна понимать и знать свои права и обязанности.
«Такой человек выступает в роли клапана давления, – объясняет HR-директор компании Марк Мортон. – Это дает персоналу возможность воспользоваться неформальным способом разрешения ситуации, а не бежать сразу с официальной жалобой к начальству по поводу трудового конфликта. По существу, это отличный способ полюбовного устранения проблем и решения конфликтов». Стало быть, тут все хорошо. У сотрудников появляется благоприятно настроенный к ним человек, к которому можно обратиться, а организация только выигрывает от того, что разногласия регулируются на внутреннем уровне.
Само собой, в компании предусмотрены и официальные пути решения конфликтных вопросов, однако персонал AXA может на собственное усмотрение выбрать вариант действия. «Помощник» способен по своим каналам установить, было ли заявленное словесное оскорбление или оскорбление действием совершено с намерением причинить вред и можно ли разрешить конфликт до того, как дело примет вовсе уж неприятный оборот. В качестве альтернативы любой сотрудник вправе обратиться к начальству с официальной жалобой и следовать заведенному порядку решения трудовых конфликтов.
Насколько же эффективна работа «помощника»? Нет ли опасности расплодить сплетников, прекрасно осведомленных обо всех закулисных перипетиях офисной жизни? Руководство AXA твердо уверено, что отбор и последующая подготовка сотрудников, выступающих в данной роли, ведутся самым тщательным образом, поэтому разрешение щекотливых ситуаций переходит под контроль правильно настроенных людей. На первом этапе отсев среди добровольцев проводят их непосредственные начальники, а затем кандидатуры передаются на утверждение менеджеру по урегулированию отношений между сотрудниками Никки Джезард. «До настоящего времени отобранные таким образом люди действовали выше всяких похвал, – говорит Джезард. – Если человек склонен проявлять излишнее любопытство или вести себя неадекватно, его начальник наверняка это замечает. Однако нам с таким поведением пока сталкиваться не доводилось, поскольку каждый из вызвавшихся помогать искренне желает проявить самое деятельное участие».
В ходе проводимой компанией подготовки все добровольцы осваивают курс трансактного анализа, учатся анализировать поступки других людей, общаться с коллегами и распознавать случаи притеснения или недостойного поведения. И выясняется, что в большинстве случаев речь идет просто об отсутствии взаимопонимания. Стоит только неправильно воспринять какой-либо жест или фразу, как в душе поселяется зародыш будущего конфликта, и пустяковая, казалось бы, ситуация может перерасти в бурную сцену.
Из-за конфиденциальности процесса (еще один повод, исключающий участие в нем сплетников) отдел HR не имеет возможности проверить, как действует задуманная схема. Поэтому как для налаживания отношений между «помощниками», так и для контроля эффективности программы каждые полгода отдел подготовки кадров проводит общие собрания.
Итак, можно ли вообще говорить о действенности данного метода? Является ли малое число обращений показателем благополучного, здорового рабочего климата в коллективе? Или это говорит лишь о том, что люди втихую страдают по углам, предпочитая не обращаться за помощью? Поскольку прежде, до введения роли «помощника», у компании не было опыта противодействия притеснениям и посягательствам на рабочем месте, сбор статистики едва ли поможет в измерении эффективности. «У нас было слишком мало официальных разбирательств или случаев рассмотрения трудовых конфликтов, – говорит Мортон. – И дело вовсе не в том, что мы костьми легли, лишь бы не допустить огласки. Нами потрачено немало усилий на то, чтобы довести до сведения работников возможные варианты официального решения конфликтных ситуаций – все упирается в желание или нежелание персонала использовать их». Как бы там ни было, но тот факт, что случаи официального обращения по-прежнему можно по пальцам пересчитать, говорит в пользу новой схемы, и теперь AXA планирует реализовать ее во всех своих подразделениях по стране.
Собирая камни
Если в случае с AXA руководство пошло по пути предотвращения случаев притеснения, то Royal Mail пришлось лечить уже распространившуюся «заразу». В 2003 году 16% сотрудников заявили о случаях притеснения или нападок со стороны коллег. Председатель совета директоров Алан Лейтон на одном из заседаний признал, что компания получила таких жалоб больше, чем любая другая организация в Великобритании. В 2004 году массовая 17-дневная забастовка в центре Оксфорда стала реакцией на то, что сами работники назвали «атмосферой запугивания». Острая проблема, многие годы остававшаяся для компании неразрешимой, в итоге привлекла внимание Комиссии по равным возможностям (Equal Opportunities Commission) – она занялась расследованием особо тяжелых случаев притеснения и фактов дискриминации на рабочем месте.
«Принятие на вооружение принципа нулевого отклонения от нормы легло в основу разработанного плана», – говорит руководитель отдела борьбы с дискриминацией Ниньян Ле Блан. И с 2004 года Royal Mail стала действовать исходя из этого принципа. Для регистрации и отслеживания всех рабочих конфликтов была создана специальная административно-информационная система, при этом каждому из 193 тыс. сотрудников отослали на домашний адрес индивидуальное письмо с изложением новой политики. Для расследования запущенных случаев притеснения на рабочем месте компания приняла на полную ставку 12 независимых дознавателей, которым помогали пять региональных менеджеров. Целью их работы было тщательное изучение всех жалоб, причем на рассмотрение с момента получения заявки отводилось 28 дней. Другим ключевым моментом при реализации принципа нулевого отклонения стало создание бесплатной, независимой, конфиденциальной горячей линии по оказанию помощи, в штат которой вошли исключительно профессиональные консультанты.
Но каким бы ни было давление со стороны внешних организаций, желание решать проблему должно в любом случае рождаться внутри компании. В этом смысле Royal Mail решила создать свыше 120 рабочих групп, которые регулярно встречаются для обсуждения проблем дискриминации различных сотрудников. «Таким образом, мы можем на местном уровне реализовать централизованно принятую стратегию, отталкиваясь от того, что на каждом сотруднике нашей организации лежит ответственность за искоренение фактов притеснения и нападок», — объясняет Ле Блан.
И что же, оказалась ли действенной политика, принятая Royal Mail? Пока число сотрудников, заявивших о случаях притеснений, упало до 13%, а Комиссия по равным возможностям приостановила свое расследование фактов дискриминации среди персонала компании.