Тяжела шапка

Кто сегодняшние линейные менеджеры на производственных предприятиях? Это вчерашние лучшие исполнители. Сделав шаг в карьере от мастера к менеджеру и даже приобретя практические навыки, они зачастую продолжают мыслить исполнительскими категориями. Их опыт принятия решений сводится к исправлению технических неполадок (найти причину сбоя и устранить ее), в то время как управленческая деятельность предполагает способность думать и действовать комплексно и системно. Однако нет смысла их в этом упрекать — нужно помочь им перестроиться.

Наибольшая ответственность за результат на современных производственных предприятиях ложится на линейных руководителей. Именно они — мастера, бригадиры, начальники участков и цехов управляют самой многочисленной категорией работников, представляющих для компании огромную ценность. От них зависит, доходит ли стратегия высшего руководства и новые технологии до уровня исполнителей, реализуются на практике новые идеи или тормозятся. И сегодня от производственных менеджеров требуется не только техническая экспертиза, но и навыки делегирования полномочий, коммуникаций, управления эффективностью, умение принимать операционные решения, управлять бюджетами и людьми. Однако, как показывает практика, если с техническими знаниями и навыками у менеджеров на российском производстве все более или менее в порядке, то в области управления людьми и принятии финансово обоснованных решений ситуация прямо противоположная. И для этого есть несколько причин.

Базовые требования

Во-первых, исторически так сложилось, что развитие персонала на отечественных промышленных предприятиях долгое время существовало только в форме повышения профессиональной квалификации. Большинство работающих сегодня на производстве управленцев никогда не проходили обучение в области управления, и в результате понимают свою роль руководителей весьма узко: обеспечить соблюдение технологического процесса.

Во-вторых, до недавнего времени на отечественном производстве преобладал директивный стиль управления. С точки зрения мотивации людьми скорее руководил страх что-то нарушить, нежели желание чего-либо достичь, а многочисленные инструкции, положения и предписания сверху фактически избавляли линейных руководителей от ответственности за принятие решений.

И наконец самое главное – до сих пор существует веками сложившаяся традиция делать менеджерами выходцев из числа рабочих. При этом подбор кандидатов на руководящие позиции, как правило, осуществляется очень просто: начальниками на производстве чаще всего становятся либо лучшие технические специалисты, либо наиболее ответственные рабочие. Оставаясь в душе технологами-исполнителями, они стремятся обеспечить оптимальный уровень технической деятельности или впадают в тотальный контроль, вместо того чтобы пытаться расширить свое видение или научиться смотреть на проблему иначе.

От менеджера на производстве требуется совершенно иной взгляд на решаемые задачи и уровень их осознания. Он должен уметь выходить за рамки своих конкретных задач или целей своего подразделения, понимать, как построен весь процесс. При этом управленец осознает, как его решения влияют на работу других бизнес-единиц и на бизнес-процесс в целом. Даже при освоении технических задач он должен мыслить более комплексно – с учетом бюджета, человеческих ресурсов, рисков и возможностей.

Практикум

Основные факторы успеха программы развития менеджеров на производстве

• Акцент не только на формирование навыков, но в значительной степени на изменение менталитета с исполнительского на управленческий.
• Темы и содержание обучающих программ должны быть построены по принципу постепенного расширения управленческого мировоззрения.
• Активное вовлечение лидеров бизнеса в формирование целей и структуры программы обучения. Имеет смысл создать так называемый совет попечителей, состоящий из высших руководителей, который придаст программе значительный общекорпоративный статус.
• Пролонгированная и модульная структура программы. Интервалы между модулями позволяют применить полученные навыки на практике.
• Использование домашних заданий, которые заставляют применять полученные навыки на практике.
• Оценивается не только реакция участников (традиционные анкеты),
  но и усвоение знаний, и применение полученных инструментов на практике.
• Программа позволяет выделить наиболее мотивированных и способных к дальнейшему развитию сотрудников, то есть становится дополнительным инструментом оценки и продвижения лидеров.

Точка зрения
Екатерина Чумакова, руководитель тренингового отдела компании Ars Vitae

Как правило, на роль управленца стараются поставить специалиста, который не просто хорошо разбирается в профессиональной области, а делает это великолепно. Таким решением обычно убивают двух зайцев — в негативном смысле. Получается, что сотрудник не может работать ни как специалист, ни как менеджер! Он и хотел бы как мастер своего дела решать интересные задачи, вести амбициозные проекты, но должен позиционировать себя как менеджер, организующий работу своих подчиненных. А ведь управленец — это тоже профессия, ее надо осваивать — как правило, с нуля. Поэтому на практике получается, что работник фактически меняет профессию, порой не осознавая этого. Что в конечном итоге может привести к нарушению восприятия собственной успешности.

Таким образом, на мой взгляд, при выдвижении исполнителя на роль управленца необходимо остановиться на трех основных моментах:

• желании человека быть руководителем. Иногда приобретение высшего карьерного статуса оборачивается потерей возможности дальнейшего совершенствования в профессии. Мастером в своей профессиональной области человек уже может не стать;
• возможностях, которые компания может предоставить управленцу. Например, дать сотруднику шанс приобрести управленческий опыт на примере руководства небольшой группой (в проекте), а потом проанализировать его деятельность. Нужно посмотреть, как человек распределяет задачи, дает ли подчиненным их решать или все старается сделать сам;
• необходимо обратить внимание на стиль взаимодействия менеджера с другими работниками. Иногда люди, которые на позиции специалиста славились своими коммуникативными навыками, приняв управленческие функции, начинают реализовывать стили, не соответствующие духу компании, например слишком жесткий, почти авторитарный стиль управления.

Однако наш многолетний опыт оценки кадрового потенциала ведущих промышленных компаний страны показывает, что подавляющее большинство младших и средних производственных менеджеров сегодня не соответствуют этим базовым требованиям.

Так можно ли из мастера сделать менеджера? Да, если правильно подбирать людей на менеджерские должности, а также правильно обучать и развивать тех, кого отобрали.

Набор для выживания

Традиция продвижения на менеджерские позиции выходцев из рабочих имеет как свои минусы, так и плюсы. Практика показывает, что лучшие руководители на производстве, несмотря ни на что, получаются именно из технических специалистов. Приглашение менеджеров со стороны, из других отраслей и даже стран реже приводит к желаемому результату.

Чтобы назначение оказалось успешным, отбирая кандидата на должность мастера или начальника участка, важно оценивать не только его ответственность и профессиональную компетентность, но и менеджерский потенциал. Необходимо, чтобы человек умел ладить с людьми, выстраивать отношения в коллективе, завоевать авторитет у сослуживцев, обладал определенной «интеллектуальной гибкостью», способностью к обучению, открытостью новому.

Для оценки этих качеств и навыков вполне подходит метод ассесмент-центра. Если же перед компанией стоит задача массовой оценки рабочего персонала в короткие сроки, имеет смысл использовать более экономичную и сжатую по срокам технологию трехэтапной промышленной оценки. Она включает в себя отбор по формальным критериям, тесты способностей и кейс-тестинг.

Большинство российских компаний, запуская программы развития для производственных менеджеров, начинают с обучения элементарным менеджерским навыкам, например учат ставить цели по SMART. То есть цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), реалистичными (Realistic) и определенными по времени (Timed). Удивительно, но и у мастеров, и у начальников участков или цехов эти навыки уже есть! Как правило, они усвоены интуитивно, в процессе повседневной рабочей деятельности, но применяются вполне эффективно. Одним словом, обучать менеджеров на производстве тому, как ставить задачи или контролировать исполнение, конечно, не вредно, но, в общем, бесполезно.

Развивать необходимо следующие дефицитарные компетенции:

• найм персонала;
• навыки предоставления развивающей обратной связи;
• работа с талантливыми сотрудниками;
• распределение работы и ответственности;
• объединение людей в команду с целью получения синергетического эффекта;
• навыки проведения совещаний. Именно не планерки, а совещания по решению проблем;
• понимание стилей управления. Ведь в разных ситуациях с разными людьми нужно действовать по-разному;
• экономическое мышление, привычка к экономическому обоснованию принимаемых решений и др.

Помимо этого, для начинающих управленцев необходимо расширять горизонты производственного процесса, давать понимание бизнеса, чтобы человек сознавал, как результаты его труда и конкретные технические решения, которые он принимает, влияют на показатели компании в целом. Этому могут способствовать посещения смежных участков, ротации, временные назначения.

Очевидно, что при помощи отдельных стандартных тренингов все эти задачи не решаются. Для расширения менеджерского сознания на производстве необходим целый комплекс взаимоувязанных развивающих мероприятий. По нашему опыту, наилучший результат дают модульные программы развития, которые формируют не отдельные управленческие навыки, а целостное менеджерское мировоззрение, побуждают руководителей эффективно использовать не только собственные возможности, но все доступные ресурсы организации для достижения бизнес-результата.

Модуль эффективности

Примером успешного осуществления программы развития для производственных менеджеров может служить проект, реализованный фирмой «Экопси Консалтинг» в одной из крупнейших добывающих компаний России. Перед нашим клиентом стояла задача целостно поднять уровень развития управленческих навыков у менеджеров младшего и среднего звена (мастера и начальники цехов) — от полутора до двух тысяч человек.

Требования к менеджерам формировались исходя из условий среды, в которой работает компания:

• технологически сложное, небезопасное производство;
• дефицит рабочего персонала;
• пристальное внимание регулирующих органов;
• территориально распределенная структура холдинга.

Было понятно, что разовыми развивающими интервенциями решить задачу такого масштаба и сложности невозможно. Совместно с экспертами со стороны клиента мы разработали модульную программу развития производственных менеджеров, рассчитанную на год. Этот комплексный проект состоял из взаимосвязанных содержательных модулей, расположенных в определенной последовательности (темы модулей подобраны по принципу расширения менеджерского мировоззрения), и включал в себя элементы оценки. Всего было разработано и проведено три модуля, каждый из которых рассчитан на три дня очного обучения, посвященного освоению конкретной темы.

Например, в результате прохождения первого модуля участники поняли, какова стратегия компании и как из нее проистекают их задачи, усвоили, почему именно такие экономические показатели важны для компании. После этого в формате тренинга и решения кейсов участники приобрели необходимые навыки, которые позволили им грамотно объяснить всю усвоенную при обучении информацию своим подчиненным.

Между модулями участники программы получали домашнее задание, связанное с пройденной темой. Таким образом, у них формировалась необходимость применять приобретенные навыки в реальной работе. Процесс выполнения так называемых домашних заданий контролировался при помощи тестов знаний и курировался руководителями компании, которые выступали и как эксперты на отдельных обучающих модулях, и как «попечители» всей программы.

На заключительном этапе был проведен центр оценки и развития, где участники получили возможность продемонстрировать все те умения, которые освоили в процессе обучения, что позволило выделить лучших — наиболее мотивированных и способных к дальнейшему развитию менеджеров.

В результате программа была с энтузиазмом воспринята и одобрена на всех уровнях компании. За год через нее прошел весь запланированный массив менеджеров младшего и среднего звена из различных регионов России, всего около двух тысяч человек. Средний уровень усвоения знаний по результатам тестов составил 82%. При этом 89% опрошенных руководителей компании заявили, что после окончания программы они легче находят общий язык с обученными менеджерами на темы, связанные с управлением людьми, принятием управленческих решений и финансами.

Павел Безручко,
генеральный директор компании «Экопси Консалтинг»,

Екатерина Лопухина,
руководитель направления «Развитие персонала и внедрение изменений» компании «Экопси Консалтинг»