Недавние исследования в Гарвардской школе бизнеса показали, что в нашем быстро меняющемся мире руководители отдают приоритет развитию новых стратегий, но им зачастую не хватает навыков, чтобы воплотить эти стратегии в жизнь. Также многие из них не имеют в наличии соответствующих планов по решению данной проблемы.
Я не собираюсь рассказывать вам о важности трудовой деятельности на сегодняшний день: она насыщенная, напряженная и загруженная. Та среда, в которой мы работаем, становится все более конкурентоспособной и непредсказуемой. Всё вокруг нас быстро изменяется, поэтому нам приходится так же быстро к этому адаптироваться.
Недавно наш клиент сказал нам о «замедлении для ускорения», многие с этим согласились. Большинство из нас признают важность тайм-аута, чтобы сосредоточиться на развитии, но нередко нам не удается сделать это приоритетом, потому что другие вопросы могут стать более актуальными.
Поскольку все мы работаем в стрессовых условиях и под давлением, крайне важно то, чтобы затрачиваемое нами время на развитие лидерства было потрачено не зря. В конце концов, развитие необходимых навыков и моделей поведения для достижения стратегических целей вашей компании не только улучшит производительность, но и сделает путь к успеху намного более приятным и приносящим удовлетворение и намного менее напряженным.
Итак, какие навыки и модели поведения ваших руководителей необходимо развивать? Хотя некоторые из них могут быть специфичны и присущи только вашей конкретной компании, тем не менее, существуют такие навыки и модели поведения, которые принесут пользу руководителям в большинстве ситуаций.
В условиях постоянно меняющейся среды те взаимосвязи, которые мы выстраиваем внутри и вне компании, становятся все более важными. Одним из самых важных навыков лидера – это умение делегировать и распределять управление. Это помогает создать более открытые и объединенные культуры, способные к сотрудничеству, что может улучшить вовлеченность сотрудников и стимулирование инноваций. Некоторые руководители считают эту задачу достаточно сложной, а поэтому обучение и развитие могут помочь информированности и пониманию, а также выработке конкретных навыков. Акцент на делегирование принятия решений особенно важен в крупных международных организациях, поскольку он может поспособствовать созданию более эффективных виртуальных рабочих команд. Развитие навыков и возможностей для построения мощной структуры с немалым количеством перспектив действительно может помочь лидерам в достижении стратегических целей. Сплоченные компании, как правило, отличаются большей гибкостью, они эффективнее используют новые возможности и действуют быстрее для достижения своих стратегических целей.
Лидерство, основанное на ценностях, идет рука об руку с совместным, коллективным управлением. Стимулирование руководителей-лидеров к тому, чтобы их собственные ценности соответствовали ценностям вашей компании, может развить более эффективное и действенное управление, которое помогает устанавливать доверительные отношения. Это, в свою очередь, способствует развитию открытой культуры сотрудничества, которая действительно может ускорить темпы реализации стратегии.
Исследование Гарвардской школы бизнеса охватило более 500 международных руководителей-лидеров, треть из них (34%) заявили о том, что в этом году «привлечение и развитие талантов» не является их приоритетной задачей. Опять же, видимо стоит немного замедлить темп и подумать об интеграции стратегии по талантам в ваши стратегические бизнес-цели. Если вы уделите больше внимания действительно эффективному, целенаправленному развитию лидерства, то это поспособствует развитию не только сегодняшних руководителей, но и будущих лидеров в вашей компании. Целевое тестирование и анализ для выявления и определения потребностей в обучении может помочь организовать дальнейшее правильное развитие, адаптированное под потребности сотрудника, а также под стратегию.
Стивен Бивен из компании Work Foundation недавно сказал о том, что экономический спад привёл к тому, что вопросы лидерства теперь находятся в фокусе внимания и тщательного изучения. Такая ситуация заставляет нас выйти из зоны комфорта, в которой мы привычно реализовывали классические, проверенные на практике программы развития, а также переосмыслить понятия лидерства и таланта. Если (как показало исследование Гарвардской школы бизнеса) руководители собираются отдавать приоритет разработке новых стратегий, то нам также необходимо разработать и специальные, более продвинутые решения по талантам и их развитию для того, чтобы эти новые стратегии дали отличные результаты.
Ники Литтл (Nicky Little),
глава отдела развития лидерства в компании Cirrus