Индустрия финансовых услуг претерпевает значительные изменения, начиная с 2008 года после банковского кризиса.
С тех пор пристальное внимание и многочисленные внутренние проверки, экономические и регулятивные реформы привели к изменению активности в данном секторе.
В связи с этим банки начали адаптироваться к изменениям (достаточно сложным) на рынке с помощью большей информированности потребителей о финансовых показателях, кроме того, новые банки конкурируют за клиентов и талантливых сотрудников. Те банки, которые еще не анализировали свои способности к адаптации и изменениям на этом рынке, будут бороться за свое выживание.
Когда необходимость изменений столь важна и требует немедленных действий, компании часто реагируют на это, обращая свой взгляд на внутренние структуры и процессы в поисках практических решений. Для большинства такое действие оказалось эффективным краткосрочным решением, но оно не стало решением основных проблем, которые привели к финансовому кризису: проблем корпоративной культуры.
Теперь компании осознают, что эффективные изменения, которые будут иметь вполне реальное влияние на долгосрочную репутацию компании, могут быть достигнуты только путем внесения изменений в базовую, основную корпоративную культуру, которая вдохновляет людей думать, действовать и принимать решения.
Нам следует проанализировать банковский сектор для того, чтобы увидеть, как корпоративная культура может негативно сказаться на бизнесе, как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения репутации среди клиентов. Хотя изменение культуры – это вполне понятная концепция, зачастую бывает трудно представить и осуществить реальные и практические шаги и меры для воплощения таких изменений в реальность. Существует мнение, что корпоративная культура (и, следовательно, изменение культуры) в некотором смысле понятие нематериальное и, как результат, многие компании с осторожностью относятся к трате своего времени и сил на то, что, по их мнению, не принесет конкретных, существенных и финансовых, то есть материальных, результатов. Изменения нередко рассматриваются как нечто, чего не стоит делать, так как они не ведут к немедленному снижению затрат и увеличению рентабельности.
Обычно руководители компаний основывались только на внутренних исследованиях удовлетворенности сотрудников, чтобы составить картину того, как сотрудники относятся к компании и культуре бизнеса. Действия после такого исследования обычно недостаточно последовательны и настойчивы, они не могут подтолкнуть к реальным изменениям. Это в значительной степени относится к руководителям, которые рассматривают такую деятельность как простое «заполнение анкеты», считают, что изменениями трудно управлять или же что они находятся вне сферы контроля менеджеров.
Любая программа по изменению корпоративной культуры должна начинаться с четкого представления результатов, которых компания хочет достичь, и понимания влияния (хорошего или плохого) нынешней культуры на работу организации. Компании могут обрисовать будущую корпоративную культуру с помощью её разделения на отдельные категории или же с помощью оценки и понимания, куда они стремятся двигаться дальше и как выстраивать отношения.
Эти категории могут находиться в разных сферах, включая стремление к инновациям и перестройке, степень внешнего внимания, стиль руководства, степень риска и его регулирование, и инфраструктура и технологических требований. Специальное рабочее совещание для определения видения корпоративной культуры поможет компании выявить тот тип культуры, которой они стремятся достичь и того пути, который им придется для этого пройти.
После того как новая корпоративная культура для будущего развития сформулирована и визуализирована, а также полностью одобрена рабочими командами, перед компаниями возникает еще одна проблема: как сделать изменения в корпоративной культуре ощутимыми? Как вы можете быть уверены в том, что новая культура будет эффективна?
Наш опыт работы в крупных проектах по внедрению таких изменений в различных компаниях и в различных отраслях промышленности дал нам возможность разработать конкретные методы, с помощью которых компании могут добиться реального изменений в корпоративной культуре:
Разработка организационных ценностей и поведения, которые затем внедрялись на протяжении всего времени работы того или иного сотрудника в компании или содержались в ценностном предложении работнику, включая кадровую политику, мероприятия в области развития способностей и талантов, а также процессы управления производительностью. В центре внимания находится то, как руководство внедряет и реализует ценности как часть рабочего процесса и, в конечном итоге, несет за них ответственность.
Анализ бизнеса и выявления критических аспектов, которые приводят к диспропорциональной ценности для бизнеса, например, первый контакт с клиентом или проверка безопасности при «холодном обзвоне». Затем определяются навыки, знания и стиль поведения, необходимые для работы, и усовершенствование бизнес-стратегии с целью повышения производительности.
Определение конкретной области изменения корпоративной культуры и сосредоточение деятельности в этой области; реагирование на риски и их регулирование, развитие возможностей для инноваций и преобразований, определение четких механизмов контроля или управления производительностью труда. Сосредоточившись на одной области и использование таких процессов в качестве катализатора изменений, компании могут добиться быстрых улучшений и вовлеченности сотрудников, в то время как разработка и внедрение долгосрочных изменений может привести к глубоким и кардинальным изменениям на всех уровнях бизнеса.
Компании, в особенности в сфере финансовых услуг, признали свою роль в финансовом кризисе и начали участвовать в процессе внедрения изменений для того, чтобы вернуть доверие потребителей. Им необходимо найти другой способ для перестройки и преобразования своего бизнеса, чтобы успешно работать в этой новой среде. У проблем с корпоративной культурой существует немало причин, и поэтому вряд ли в такой ситуации можно найти быстрое, верное и действенное решение. Однако, изменение метода руководства своим персоналом и, следовательно, изменение их стиля поведения могут стать определяющим стимулом для достижения успеха. Ключевым изменением, необходимым для финансовых учреждений, является изменение корпоративной культуры, а это, в конечном счете, находится исключительно в руках бизнес-лидеров.
Джилл Трэффорд (Jill Trafford) и Натали Уортон (Natalie Wharton),
консультанты Deloitte