Может ли управление персоналом когда-либо стать действительно стратегическим направлением? Я размышлял над этим вопросом в течение семи лет моей работы главным редактором в журнале HR.
Вот и настало время вернуться к данному вопросу в июльском номере журнала. Мы объявили победителей конкурса HR Excellence Awards 2013, одним из основных критериев которого является очевидное влияние на бизнес, а я ушёл с редакторской должности для того, чтобы принимать более активную деятельность в моем бизнесе – деятельность, которая требует моего стратегического мышления.
Я всегда считал, что если кадровик-профессионал не может обосновать бизнес-ценность принятия оперативных мер, то ему не следует придавать таким мерам первостепенную важность. Функция управления персоналом, как и функции всех других подразделений, должна находиться в соответствии с вектором будущего развития компании. Марк Сэндхем, первый вице-президент по вопросам организационной эффективности и управления персоналом в компании Thomson Reuters, называет это «пониманием того, куда движется бизнес».
Вопреки тому, что некоторые люди могут подумать, это не глубокие размышления или сложный стратегический подход – это просто здравый смысл бизнеса. Тем не менее, во многих научных изысканиях постоянно упоминается о том, что как только речь заходит об участии в разработке и развитии бизнес-стратегий, то компаниям сразу становятся необходимы специалисты по управлению персоналом.
Существует масса статей и мнений о том, почему это так происходит, причём многие из них опубликованы на страницах ведущих журналов и сайтов по кадровым вопросам. Моё внимание привлекли три идеи: 1) отсутствие научно-обоснованного подхода в области управления персоналом; 2) акцент на лучшем мировом опыте и на том, что Майк Хаффенден из компании Corporate Research Forum называет «погоней за быстрым успехом с помощью кричащих и бессмысленных заголовков»; 3) полное и повсеместное отсутствие коммерческой хватки в сфере управления персоналом.
Давайте сосредоточимся на первой идее, первом мнении. Как показывает рейтинг наиболее влиятельных кадровиков HR Most Influential от журнала HR, директора по персоналу являются умными и трезвомыслящими людьми. Они любят свежие, сформированные и воплощенные идеи, модели и структуры. Тем не менее, многие кадровики-специалисты действуют совсем не в соответствии с данными, опубликованными в научных исследованиях. В 2000 году Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон активно доказывали то, что пропасть между наукой и практикой – это скорее разрыв между знаниями и делом, а не пробел в знаниях.
Исследование, проведенное Университетом Айовы десять лет назад, показало, что в некоторых сферах деятельности менее 50% кадровиков-практиков согласилось с существующими фактами и данными. В одной из таких сфер было проведено исследование Ульриха, Брокбенка, Янга и Лейка, показавшее, что наиболее важной компетенцией для менеджеров по персоналу является возможность управлять изменениями. Почти два десятилетия спустя Анна Пенфолд, партнёр по обслуживанию клиентов Korn / Ferry, говорит о том, что наиболее важным умением для руководителя в кадровой сфере является опыт управления изменениями и трансформациями.
Пол Кернс, автор книги «Профессиональное управление персоналом» (Professional HR, издательский дом Routledge), считает, что управление персоналом оказывает противодействие менеджменту, основанному на доказательствах и подкреплённому фактами. Он указывает на проблемные культурные вопросы, существующие во многих крупных банках и системе здравоохранения, говоря о том, что зрелый подход к вопросу управления персоналом – это открыто посмотреть в глаза фактам и переосмыслить свои давнишние и устаревшие принципы и убеждения. «Мы должны посмотреть на то, где мы сейчас находимся и что мы делаем из такого понятия как «ценность», – говорит Кернс. Я думаю, что мы также должны систематически оценивать и анализировать эффективность оперативных мер, предпринимаемых кадровиками.
Как свидетельствует лучший мировой опыт, внутренняя среда в любой компании или организации является уникальной. Поэтому, нет ничего плохого в изучении опыта других компаний (мы, команда журнала HR свято в это верим). Однако идея подражания другим компаниям глубоко ошибочна.
Мы всегда были и являемся важным и нужным другом и советчиком для HR-специалистов, мы говорили и говорим о том, что сфера управления персоналом должна сделать шаг вперёд и показать себя, иначе она рискует быть задвинутой на второй план. Хорошей новостью является то, что генеральные и финансовые директора хотят, чтобы управление персоналом стало стратегическим направлением деятельности. Как сказал Джефф Ллойд, директор по персоналу компании Serco Group: «Кадровики обладают широким планом обзора и доступом ко многой важной информации, нежели другие департаменты и подразделения». Если это не может быть применено в разработке мощных стратегий, то что тогда может?
Это моя последняя редакторская колонка, поскольку должность главного редактора теперь занимает Арвинд Хикмен. Он, несомненно, задействует весь свой опыт для привлечения финансовых директоров к этой дискуссии. Я желаю ему удачи и всего наилучшего.
Я по-прежнему остаюсь издателем журнала HR и надеюсь использовать в своей работе всё то, что я узнал об эффективном кадровом управлении от ведущих директоров по персоналу, с которыми мне довелось сталкиваться, находясь на должности главного редактора. Ибо я считаю, что на сегодняшний день именно управление персоналом, а не отдел финансов имеет особую бизнес-ценность для любой компании.