Теория заговора: как подавить бунт, если непонятно, кого давить

0
2

Производственный холдинг «Протон» специализируется на изготовлении изделий из высокотехнологичных металлов. Благодаря участию государственного капитала (на который приходится порядка 30% акций) предприятие не страдает от недостатка работы и соответственно прибыли – регулярные госзаказы являются надежной гарантией безубыточности. Однако в последние три месяца увеличилось количество брака, стали встречаться случаи нарушения технологического процесса, появилась отрицательная динамика эффективности работы. Учитывая проходящий в данный момент государственный тендер на оборонный заказ стоимостью $415 млн, такое положение дел играет для холдинга крайне негативную роль. Предварительный анализ ситуации показал, что имеет место коллективный саботаж группы менеджеров и рабочих на одном из заводов холдинга. Обстановка осложняется еще и тем, что провокационные настроения быстро распространяются и в ближайшей перспективе могут стать губительными для всей компании.

Холдинг «Протон» образовался в середине 1990-х путем сложной приватизации предприятия «МеталПром-СплавМаш» группой бизнесменов из Екатеринбурга. Они не стали возобновлять производство, пойдя самым простым путем, – стали сдавать помещения завода в аренду под офисы. Однако спустя девять лет государство опять заинтересовалось этим объектом. После ряда проверок, выявивших массовые нарушения Уголовно-процессуального кодекса РФ, последовавших за ними переговоров и нескольких многоступенчатых сделок, государству удалось вернуть частичный контроль над стратегически важным предприятием. Три представителя власти вошли в совет директоров холдинга, и 34% акций стали принадлежать госструктурам.

Благодаря участию государства «Протон» в короткий срок вернулся к профильной деятельности. Во-первых, выяснилось, что ученым, продолжавшим работать в закрепленных за производственным объединением НИИ, за годы простоя удалось сделать ряд революционных открытий и разработать несколько уникальных ноу-хау, способных через несколько лет дать миллиардные дивиденды. Во-вторых, госзаказы быстро вернули к жизни инфраструктуру завода. В итоге к весне 2007 года «Протон» стал преуспевающим предприятием, обслуживающим оборонную и энергетическую отрасли, а также коммерческий сектор. Численность персонала выросла со 157 человек в 1994-м до 15 тыс. в 2005 году. Однако осталось и нечто незыблемое – весь топ-менеджмент представляет собой бывших номенклатурных рабочих советского государственного аппарата и лишь нескольких молодых (в возрасте 30–35 лет) специалистов.

Полгода назад произошли важные изменения – «Протон» приобрел 100% акций промышленной компании «Апрель». Слияние вызвало сильный резонанс, так как коллектив «Апреля» был настроен крайне негативно – многие менеджеры упрекали коллег из «Протона» в косности, архаичном, «совковом» подходе к бизнесу и природной склонности к эксплуатации партнеров по бизнесу. Активными противниками слияния выступали руководитель отдела производства «Апреля» Александр Березин и заместитель коммерческого директора компании Николай Пятницкий. Был момент, когда в результате их пропагандистской деятельности сделка оказалась на грани срыва, однако необходимость снижения издержек «Апреля» сыграла свою роль, и компания была куплена.

После внезапного появления сбоев на производстве, ставящих под удар репутацию «Протона», HR-департамент холдинга во главе с Арменом Акопяном решил развести двух «революционеров» и изолировать их от предыдущих коллективов. Так, Березин занял пост советника по науке, а Пятницкий перешел на позицию директора по продажам. (Полностью устранить управленцев Акопян не мог, поскольку компенсационные выплаты по досрочному расторжению контрактов с этими топ-менеджерами обошлись бы компании в несколько десятков миллионов долларов.)

Однако изоляция двух радикально настроенных директоров не дала должных результатов. Даже напротив – после вынужденного сокращения штата (около 2 тыс. рабочих), ограничения премиальных схем и программ социального обеспечения настроения, проповедуемые Березиным и Пятницким, получили массовую поддержку. Многие сотрудники начали сознательно работать «от сих до сих», под любым предлогом избегать ответственности, а также усердно муссировали слухи о скором банкротстве компании.

В какой-то момент до Акопяна дошла информация, что истинная причина недовольства Березина – потеря кресла вице-президента «Апреля», на которое он рассчитывал в случае провала операции слияния. А по поводу Пятницкого говорили, что он слишком часто общается с представителями Администрации президента и наверняка лоббирует интересы государства, давно мечтавшего получить контрольный пакет акций холдинга. Ни подтвердить, ни опровергнуть эти данные не представлялось возможным. Однако в кулуарах «Протона» распространялись и иные мнения – мол, Пятницкий, будучи от природы весьма талантливым менеджером, ярким лидером и выраженным нетерпимцем советского номенклатурного аппарата, метил на место заместителя директора по работе с международными клиентами, надеясь быстро доказать свою компетентность и со временем занять пост генерального директора «Протона». Но и эта информация не подтверждалась – не исключено, что ее возникновение инициировал сам Пятницкий, чтобы замаскировать свою вредительскую деятельность.

Тем временем саботаж продолжался, и при пассивном поведении руководства проигрыш тендера был всего лишь вопросом времени. А потеря заказа могла закончиться для «Протона» плачевно – репутация холдинга оказалась бы подорвана, что повлекло бы за собой сбой в финансировании. В свою очередь, это могло послужить причиной срыва исследований в области нанотехнологий, инициированных «Протоном» три года назад. Если смотреть еще дальше, то через шесть месяцев после проигрыша тендера холдинг будет вынужден запросить кредит под весьма невыгодный процент. Отказ в выдаче кредита станет прекрасной возможностью для перепродажи компании – как уже говорилось выше, государственные структуры только и ждут удобного момента. В случае же получения контракта и успешного финансирования исследований всего через год «Протон» будет обладать уникальной технологией наноброни (сверхлегкой и прочной, неуязвимой для большинства обычных снарядов и ракет) и с вероятностью 100% получит новый оборонный заказ на $2,3 млрд по производству танков Т-150.

Есть мнение
Рамки договорного поля

Поскольку уйти из «Протона» ни Березин, ни Пятницкий не могут, есть только два инструмента, чтобы направить их энергию в мирное русло. Первый – заинтересовать менеджеров в собственном дальнейшем развитии и в развитии самой компании. И именно HR-директор должен выступить инициатором ситуации, в которой высшее руководство объяснит все возможные «выходы» для Березина и Пятницкого.

Второй способ – стимулировать их финансово, с точки зрения опционов. Понятно, что компания, существующая в симбиозе, должна генерировать больший объем валовой прибыли, что позволит «бунтующим» управленцам получать большие бонусы по итогам года. Такую модель мотивации часто используют в крупных западных корпорациях. Ведь по сути бонус – это право на покупку пакета акций по заданной цене. Березина и Пятницкого, на мой взгляд, вполне устроит купить акции по цене годовалой давности, проработав целый год. Вход в акционерный капитал компании – способ избежать саботажа общего процесса и создать благоприятную почву для развития самого «Протона».

Владимир Кутилов, директор по развитию персонала консалтинговой компании «Группа «Коммуникатор»

Слияние (вернее, поглощение) «Протона» и «Апреля» – обычная ситуация, при которой сталкиваются две корпоративные культуры. И в этом случае абсолютно естественно появление слухов среди сотрудников, занимающих не только высокие позиции. Есть классический закон PR: «Если тебя не устраивают слухи, надо использовать их в свою пользу». Руководству объединившихся компаний стоит двигаться в направлении полной информационной открытости. Большинство работников, находящихся не на топовых позициях, уверены, что будут занимать одно и то же место в организации всю свою жизнь. Такая ситуация типична для промышленного предприятия, располагающегося в периферийном городе, где рынок труда невелик. Чтобы сотрудники видели свой путь развития, надо обсудить имеющиеся проблемы в нестандартном формате (это может быть элементарный team-building), показав им возможности для продвижения по карьерной лестнице.

А Пятницкому и Березину необходимо дать ответ на ряд вопросов: зачем они здесь, насколько важны для компании, на каких позициях будут через 2-5 лет, как успех предприятия превратится в их успех. Это и есть компромисс — выслушать пожелания и предоставить все, что может позволить предприятие в рамках существующих возможностей.

Сформулированная стратегия даст участникам «силовой игры» четкие ориентиры и поставит перед ними вопрос, что делать дальше. Альтернатива здесь более чем четкая — либо ты остаешься и принимаешь правила, а также вариант своего развития и позиционирования, либо уходишь, выходя за рамки договорного поля.

Главный по бунтам

Задача руководства «Протона» теперь выглядит так — «казнить нельзя помиловать»: велик соблазн начать гадать, как поступят «революционеры», и потом уже планировать пожарные меры по их нейтрализации. Уволить Березина и Пятницкого — дорого, но оставить все как есть и ждать, что «рассосется само», — еще дороже. Все может обернуться продажей компании, назначением антикризисного менеджмента и увольнением действующего руководства без выходного пособия с неясными перспективами.

Обычно нет дыма без огня, и претензии менеджеров «Апреля» на архаичность и «совковость» коллег из «Протона», возможно, отчасти справедливы. Стремление HR-департамента и, в частности, Акопяна изолировать «революционеров», разведя их по разным уровням управления, показало коллективу «Апреля» и передовой части сотрудников «Протона», что ставку на них не делают, что руководство стремится оградиться от них. На фоне политики «затягивания поясов» это послужило сигналом к тому, что «надо бороться за себя». Причем уже не важно, за что бороться, главное — против кого. Саботаж налицо.

Олег Борисов, коуч-консультант центра «Класс» Леонида Кроля

Если бунт предотвратить нельзя, руководителям «Протона» придется его возглавить. В данном случае самим стать инициаторами изменений. Например, стоит выделить работы по наноброне в отдельный перспективный проект с высшим приоритетом важности. И предложить амбициозному Пятницкому его возглавить – в случае успеха тот обратит на себя внимание зарубежных партнеров. Если же Пятницкий действительно лоббист госструктур, то и здесь нет противоречия. Ведь государству нужен контроль над работающим предприятием, а не над его руинами. Руины стоят недорого, восстанавливаются долго, да и коллектив в руинах не живет – разбегается. А если саботаж продолжится, то со 100%-й вероятностью он в конце концов приведет к срыву работ по наноброне и потере конкурентного преимущества компании на рынке. Стоимость таких активов для государства сомнительна.

Если говорить о Березине, советник по науке – это вроде свадебного генерала – красиво, но не более того. А ведь он как производственник мог бы проводить структурную перестройку холдинга под новые реалии. Его зона ответственности должна быть четко увязана с научными разработками. Представляется, что на базе «Апреля» можно сделать центр научных разработок и место руководителя предложить Березину. В этом случае его влияние станет реальным, а не формальным.

Выдающейся со знаком «минус» мне видится роль Акопяна в конфликте. HR-служба была пассивным наблюдателем, неумелым пожарным, а не конструктивной созидательной единицей холдинга. Поэтому Акопяна я бы предпочел в компании не видеть.

Курс на слияние

Об успехе любой сделки, касающейся слияния или поглощения, можно судить в первую очередь и по тому, стала ли компания, которую поглотили, эффективной частью бизнеса и насколько она интегрирована в новую структуру. А во главе такой интеграции стоит персонал поглощаемой компании.

Покупая 100% акций промышленного предприятия «Апрель», топ-менеджмент холдинга «Протон» должен был четко определиться в вопросе дальнейшего распределения человеческих ресурсов в объединенной компании. В частности, грамотном определении ролей Александра Березина и Николая Пятницкого в новой структуре. И первый шаг к такому пониманию – обмен мнениями и личные беседы с данными сотрудниками на предмет того, чего от них ожидает компания, как они видят свою дальнейшую работу в сложившейся ситуации после процесса объединения и каковы их карьерные ожидания. А учитывая тот факт, что эти менеджеры уже заявили о себе как о сотрудниках, мягко говоря, далеко не во всем согласных с подходом к бизнесу руководителей «Протона», такой шаг необходимо было предпринять незамедлительно.

Казалось бы, логичный на первый взгляд ход – развести двух мятежников и изолировать их от коллектива, с которым они ранее работали – привел к еще большему осложнению ситуации, а именно к так называемой итальянской забастовке на предприятии. Причина в том, что Березину и Пятницкому были вменены в обязанности функции не совсем релевантные их предыдущему опыту. Действительно, сферы деятельности руководителя отдела производства и советника по науке далеки друг от друга. Естественно, что саботаж в результате только усилился.

Маргарита Кузина, директор по персоналу ГК Rambler Media

Выходов из этой, казалось бы, патовой ситуации несколько. Во-первых, еще не поздно предпринять то, что требовалось сделать в самом начале. Топ-менеджмент «Протона» вместе с HR-департаментом должен понять, на каких позициях Березин и Пятницкий могут принести компании максимальную пользу, будучи при этом сами удовлетворены как непосредственно выполняемой ими работой, так и своим карьерным положением.

Во-вторых, если все же не удастся добиться результата, при котором желания руководителей «Протона» и двух «революционеров» совпадут, топ-менеджменту холдинга придется пойти на увольнение этих управленцев, а значит, и на компенсационные выплаты. Первоначально такая идея отпугнула руководство размерами компенсации. Но сейчас цена вопроса возрастает в сотни раз: если саботаж на предприятии не прекратится, компания столкнется с угрозой срыва государственных заказов, риском репутационных, издержек и очевидностью срыва научных исследований.

Главное — четко осознавать, насколько полезным звеном может стать новая бизнес-единица с точки зрения применения влившихся человеческих ресурсов. Грамотный анализ ситуации поможет правильно распределить эти ресурсы с минимальными рисками для компании в случае потенциальных негативных проявлений.