Михаил Сахаров работает старшим менеджером компании JetIT на протяжении полугода. Благодаря хорошему резюме и блестящим рекомендациям он пришел на хорошую позицию и надеется на обещанное ему скорое повышение. Когда в компании появляется новая сотрудница, ни Михаил, ни коллеги не воспринимают ее как претендента на руководящую должность. Однако, когда приходит время делать выбор, руководство компании поступает весьма неожиданно.
Несмотря на то что отдел кадров давно предупреждал о скором выходе на работу новой сотрудницы, ее появление стало для всех неожиданностью. Одним прекрасным утром, открыв дверь кабинета, Михаил увидел незнакомую девушку. Вначале он насторожился, но потом понял, что опасности нет, и даже проникся к Жанне симпатией: дружелюбная и не «пустая», настроенная на рабочий лад, она улыбалась, была приветлива, но не фамильярна, задавала много вопросов, но все по существу. В результате они быстро нашли общий язык. Михаил рассказал девушке, что и сам пришел в компанию недавно, всего полгода назад. На вопрос о прошлом месте работы пожаловался на отношения с руководством – старый босс совсем не ценил Михаила, постоянно упрекал в незнании рынка (и это с его связями!) и несерьезности подхода к работе, постоянно требовал от него выполнения каких-то мелких задач, не давая выхода на «стратегическое поле».
Если бы стены могли говорить
Миша Сахаров умолчал лишь об одном – он вынужден был покинуть предыдущее место работы из-за невозможности выполнения своих обязанностей. Дело в том, что свое резюме он частенько приукрашивал, и это порой приводило к неприятным последствиям. То, что резюме – визитная карточка, понимают все кандидаты, поэтому некоторые дополнительные строчки, увеличивающие компетенции потенциального сотрудника, пожалуй, правило, чем исключение. Просто часть кандидатов, получив новую работу, начинают рваться на части, желая как можно быстрее получить новые навыки, дабы дотянуться до необходимой планки, а другие получают работу как данность и продолжают гнуть свою линию. Михаил относился скорее к последним. Он считал, что его врожденных лидерских качеств, умения находить общий язык с людьми и таланта «продавать» свое резюме вполне достаточно, чтобы попасть на работу в престижную компанию.
Придя в JetIT, Миша надеялся на кресло директора департамента по работе с клиентами. Однако после долгих раздумий руководитель предпочел поставить на эту должность кандидата из числа своих бывших коллег – Сергея Чернова. Но сотрудница HR-отдела, не желая отпускать опытного специалиста, коим ей представлялся Михаил, пообещала ему довольно быстрый карьерный рост – компания планировала в течение года открыть несколько новых офисов. Михаил решил сделать ставку на перспективу и согласился. К тому же должность старшего менеджера предполагала солидный компенсационный пакет, превышающий его зарплату на предыдущем месте работы.
Оптимист в розовых очках
В новом коллективе Михаил освоился быстро. Его представили сотрудницам как талантливого и опытного специалиста, обладающего внушительной клиентской базой и творческим подходом к делу. У коллег не возникло сомнений в том, что перед ними будущий глава департамента, поэтому лишних вопросов никто не задавал.
Работа закипела. Миша довольно быстро понял возможности коллектива – выделил специалистов, дотошных исполнителей, тех, кто жаждет повышения… Он умело распределил работу между сильными подчиненными, чтобы его собственные обязанности сводились к регулярной проверке графика посещений, штрафованию опоздавших и постоянным напоминаниям о необходимости скорейшего выполнения его поручений. Он понял, что «руководитель» сидит у него внутри.
И вот спустя полгода случилось то, чего Миша так долго ждал – компания открывала новый офис в Санкт-Петербурге. Руководство решило, что его возглавит Чернов, и место руководителя департамента наконец-то превратилось из туманной иллюзии в реальное кресло из черной кожи. Михаил не сомневался в том, что выбор падет именно на него – согласно иерархии компании он был следующим по должности после Чернова, да и его опыт работы под любым освещением выглядел бесценным.
Несколько дней подряд у Миши было хорошее настроение, он приходил на работу раньше всех и уходил последним, некоторые аспекты его текущей должности словно заново предстали перед ним – он начал ощущать серьезную ответственность за происходящее, стал уделять внимание планам компании, думать о мотивации сотрудников – словом, о том, что раньше и в голову ему не приходило. Как следует подумав, Михаил решил разгрузить двух наиболее активных сотрудников – Жанну и Дмитрия, которые тянули на себе фактически 80% работы отдела: в случае ухода одного из них он рисковал обнаружить перед руководством компании свою некомпетентность, ибо заменить ни одного из них не мог. Даже на время.
Он с трепетом ждал того дня, когда Чернов и Николай Свиридов, директор JetIT, пригласят его в главную переговорную для обсуждения нового назначения. Михаил был абсолютно уверен, что на этой встрече он сможет убить двух зайцев – во-первых, убедить Свиридова в достойном выборе замены Чернова (который по праву считался одним из лучших топ-менеджеров компании), а во-вторых, расширить перспективы собственного карьерного роста – ведь, увидев масштаб и четкую структурированность Мишиных планов, Свиридов наверняка вспомнит о нем в момент открытия следующего офиса.
Место руководителя департамента наконец-то превратилось из туманной иллюзии в реальное кресло из черной кожи
Орел или решка
Настал роковой день. Миша пришел на работу, как на праздник, предвкушая радостное событие. Однако все пошло наперекосяк. Около десяти в их кабинет зашел Чернов и после недолгого обмена любезностями резко перешел к делу.
– У меня есть две новости. Как вы знаете, завтра я уезжаю в Питер, чтобы возглавить наш новый офис. На чужбине будет несладко – у нас нет такой отличной базы, как здесь, не наработаны столь прочные контакты и связи. И новость номер один в том, что я попросил руководство компании отпустить со мной Дмитрия Новикова. – Чернов обернулся к нему и продолжил: – От коллег Дмитрия я слышал только положительные отзывы, мол, он чуть ли не треть работы отдела на себя взвалил. Думаю, такая отвага – достойное качество моего заместителя.
Он неспешно прошелся по кабинету, посмотрел в окно и с задумчивым видом продолжил:
– Новость номер два касается моей замены. Как вы знаете, мы довольно долго искали достойного кандидата – опрашивали сотрудников, собирали рекомендации, присматривались. И сегодня я с радостью представляю вам вашего нового начальника – Жанну Яблокову. Жанна, поздравляю вас. Так же, как и Дмитрия, жду вас у себя в кабинете. Прямо сейчас.
Коллеги невольно посмотрели в сторону Михаила. Обернулся и Чернов. Все словно ждали реакции. Но он оцепенел. На лице застыла голливудская улыбка, к горлу подступил комок, а в мозгу творился сумбур.
Михаил не понимал причины такого выбора. Разве он не был предельно тактичен с руководством? Он всегда был приветлив, дружелюбен, никогда не спорил с начальством, поддерживал инициативы Чернова, честно посещал все планерки и совещания. Разве он не был строг с сотрудниками, не позволяя им лишний раз расслабиться? Разве его отдел в итоге не справлялся со своими обязанностями? «В чем я виноват?!» – думал он. И не мог понять, где допустил ошибку. Ошибки быть не могло. С ним поступили несправедливо, и они за это поплатятся…
Есть мнение
Обижаться Михаил должен в первую очередь на самого себя. Умение эффективно общаться с людьми важно для любого, кто хочет развиваться и добиваться новых высот, но только на этом невозможно сделать карьеру. Руководящие должности предназначены для сотрудников, обладающих управленческими знаниями и стремящихся к интенсивному карьерному росту. А у Сахарова – только амбиции, не подкрепленные профессиональными знаниями. Он часто меняет места работы, некорректно отзывается о своем предыдущем руководстве, некритично оценивает себя. Успешно «продавать» себя компании ему будет все труднее, потому что в какой-то момент резюме из интересного превратится в настораживающее. Почему человек так часто меняет работу? Почему выбирает только конкурирующие компании? Почему на вопрос о рекомендациях его начальник дает расплывчатые формулировки? Все это рано или поздно начинает играть уже против соискателя.
Ольга Зарубина, заместитель директора по работе с персоналом компании OXS:
С Михаилом необходимо было расстаться сразу же после того, как стало понятно, что как руководитель он не приносит пользы компании, а только получает зарплату и производит приятное впечатление. Может быть, именно этим и объясняется форма, в которой ему сообщили о принятом руководством решении. После такого объявления он чувствует себя несправедливо обиженным: ведь он считал, что у него все хорошо и к нему благоволят. А тут – гром среди ясного неба. Этот способ действительно эффективен, когда нужно быстро избавиться от сотрудника – вероятность того, что он сразу напишет заявление об уходе, в такой ситуации очень велика. Но корректнее было бы поговорить с Михаилом наедине, объяснить причины, по которым решено повысить не его, а коллег.
Важно уметь понять причины «обид» и отличить людей, которые умеют успешно работать
«Обиженные» сотрудники есть практически в любой организации. Для руководителя и дирекции по персоналу необходимо понять причины «обид» и отличить людей, которые на самом деле умеют успешно работать и развивают бизнес, от тех, кто только создает видимость деятельности. Ошибкой многих руководителей является также желание перевести на следующую должностную ступень людей, давно проработавших в компании. Если эта ступень руководящая, стоит всесторонне оценить способности и амбиции человека и уже потом предлагать ему новуюдолжность, а не исходить только из срока его работы в организации. Всем известно, что, ставя на руководящую должность просто исполнительного человека, можно потерять отличного работника и не найти грамотного менеджера. Если в исполнителе есть задатки руководителя, их необходимо развивать и постепенно передавать сотруднику руководящие функции. Если их нет — нужно искать для работника возможности развития горизонтальной карьеры, обновляя функциональные обязанности. Тогда «обиженных» сотрудников в компании будет меньше.
Возможно, Михаил действительно оказался не тем сотрудником, которому можно передать бразды правления департаментом. Поскольку это уже вторая «недооцененность» Сахарова, у него есть повод задуматься о своих сильных и слабых сторонах. Если управление сотрудниками он видит только в административных функциях (отслеживание дисциплины, наложение штрафов и т.д.), то это на самом деле проблема. Организация работы отдела, а тем более отдела продаж — достаточно сложная задача. Недаром сейчас все чаще говорят об эмоциональном интеллекте, который позволяет «заразить» подчиненных харизмой и добиться реальных результатов.
Когда Михаил примерил на себя должность директора департамента Сергея Чернова, он начал ощущать ответственность за работу всего отдела, задумался о мотивации сотрудников. Значит, он обучаем. Получается, что в данной компании не выстроена связь «руководитель -подчиненный», которая позволила бы Чернову рассказать Михаилу о его недостатках в более мягкой форме, а также направить его энергию в нужное русло. Для HR-департамента и руководителя компании на первый план выходит задача разработки адекватной системы мотивации и оценки персонала в отделе продаж. Непонятно, почему целый год Михаил не получал от директора департамента никаких нареканий за непрофессиональные действия в качестве старшего менеджера или рекомендаций по исправлению стиля работы. Наконец, навык эффективного общения с подчиненными формируется каждодневной практикой. Так, HR-директор должен научиться грамотно сообщать сотруднику неприятные новости, чтобы не возникало таких мыслей, как у Михаила: «они за это поплатятся…» Управление людьми тонкая вещь, и топ-менеджер обязан прогнозировать развитие ситуации на много шагов вперед и видеть все последствия своих решений. Зачастую, если сотрудник решил уволиться, то это уже недобрый сигнал, и необходимо начинать работать с его руководителем. Нужно ввести процедуру оценки, где в связке «руководитель – подчиненный» проговариваются сильные и слабые стороны сотрудника, вырабатывается план изменений и развития. Все это позволяет выявлять проблемные зоны в компании и принимать грамотные решения без накала страстей. Ведь теперь Михаилу остается один выход – увольнение, причем с «камнем за пазухой».
Марина Морозова, директор по персоналу компании «Группа Эксперт»:
HR-директор должен научиться грамотно сообщать сотруднику неприятные новости
Есть одно главное правило руководителя: «хвалить при всех, ругать с глазу на глаз». Озлобленный сотрудник – угроза для всей компании, он может нанести вред самому дорогому, что есть у организации – ее имиджу. Своевременная реакция Чернова на недостаточную компетенцию Михаила дала бы ему возможность правильно реализовать свой управленческий потенциал. Способность признать свои недостатки и сила воли к их устранению – основной отличительный признак сильного лидера.
Безусловно, Михаил Сахаров проиграл этот карьерный бой. Фактически ему предложили написать заявление об уходе по собственному желанию, публично при всех показав, что в нем не нуждаются. Это было сделано некрасиво и неправильно. По всей видимости, причина увольнения кроется в Чернове, который, возможно, почувствовал исходящую от Сахарова угрозу и решил его убрать. Почему? Потому, что по сути они одинаковые: толковые руководители-исполнители, которые могут грамотно отстраивать бизнес-процессы. То, что Чернов взял к себе в команду ключевых сотрудников Михаила, только подтверждает это. Чернов использовал работу Сахарова, подготовленных им людей для создания предпосылок своего успеха. Эта работа не даст Михаилу больше ничего, ему стоит искать другое место с нормальной системой мотивации и кадрового роста.
Система мотивации в компании должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник мог рассчитывать на карьерный рост в зависимости от своих способностей. Если же карьерные неудачи связаны с самим менеджером, то это его проблема, которая не должна влиять на его текущую работу. На обиженных, как известно, воду возят, и для бизнеса нет ничего хуже демотивированных людей. Тем более если эти люди занимают ключевые позиции в организации. Поэтому необходимо думать не только о прибыли, но и о персонале, быть готовым делиться деньгами с теми, кто способствовал успеху, и думать о карьерном росте подчиненных. Конечно, можно создать систему управления, где личностный фактор менее значим и сотрудники взаимозаменяемы, как блок-кубики в пазлах. Но, во-первых, такая система вызовет высокую текучесть кадров и падение лояльности к компании. А во-вторых, для успеха бизнеса и создания ключевой команды управленцев все равно нужна оценка персонала и развитие перспективных менеджеров. Причем такая работа должна быть выстроена на объективных показателях и факторах.
Зачастую обиженный менеджер может впоследствии горы свернуть
Если обиженный руководитель — профессионал, он либо справится со своими обидами, либо уйдет из организации, и проблема решится. Кроме того, руководству стоит подумать над вариантами компенсации потерь сотрудника, если он нужен компании, и она может использовать его лидерский потенциал. Зачастую обиженный менеджер может впоследствии горы свернуть, если ему вовремя протянул руку мудрый руководитель.
Сергей Бобриков, президент компании «Комус»:
Так каким же должен быть руководитель? Что важнее — амбиции или исполнительность? Если речь идет об исполнении административных функций с высоким уровнем организационного менеджмента, то менеджер-исполнитель лучший вариант. Если же мы говорим о развитии реального бизнеса и поиске новых проектов, то нужен амбициозный творческий топ-менеджер, который способен взять на себя широкие полномочия, самостоятельно решать многие задачи и отвечать за их решение.