Связь времен

0
2

Группа «Связьинвест» создана в 1994 году. Именно тогда согласно указу президента и постановлению правительства 85 акционерных обществ (чуть позже к ним добавились еще четыре) были объединены в холдинг, ставший одной из крупнейших телекоммуникационных компаний мира. Некоторым из структур, входящим в «Связьинвест», более ста лет, что, естественно, накладывает отпечаток на работу 32-летнего Василия Мурашова, директора департамента управления человеческими ресурсами: ему приходится учитывать не только масштабы холдинга, но и особенности вековой корпоративной культуры.

Карьера Василия Мурашова в «Связьинвесте» на первый взгляд кажется стремительной: за пять лет работы он прошел путь от главного специалиста до главы департамента управления человеческими ресурсами в одной из крупнейших компаний страны, штат которой исчисляется сотнями тысяч человек. Если же изучить его биографию подробнее, становится понятно, что Мурашов смог укоротить свою дорогу в HR, просто сделав ее максимально прямой: студент профильного вуза – специалист – главный специалист – директор по персоналу. Впрочем, это лишь начало пути, учитывая масштабы задач, которые стоят сейчас перед эйчарами «Связьинвеста».

— Многие ваши коллеги начинали свою HR-карьеру в 1990-х, не имея профильного образования. Вы, можно сказать, представитель нового поколения менеджеров, получивший диплом именно по HR, с самого начала планировали свое развитие в этом направлении?

– В начале 1990-х HR-образова-ние было недоступным – в вузах отсутствовали соответствующие кафедры, даже к настоящему моменту они не успели выпустить достаточного количества специалистов. Именно поэтому среди директоров по управлению персоналом сейчас преобладают филологи, инженеры и военные. Конечно, со временем баланс будет меняться, но не критически. Ценность HR-специалиста во многом зависит не столько от его образования, сколько от опыта. Люди, которые с нуля создавали эту профессию пятнадцать лет назад, накопили такой серьезный багаж практических знаний, что уже не потеряют своих позиций, и им есть что рассказать нынешним выпускникам.

В моем случае при выборе учебного заведения и факультета присутствовал некий элемент случайности. И все-таки мне показалась интересной новая на тот момент область HR. Учась в институте, я начал работать в этой сфере и увидел, что управление персоналом дает массу возможностей для развития. Что подтвердила моя деятельность на первом и втором месте работы.

– Для директора департамента такого крупного холдинга, как «Связьинвест», вы относительно молоды. Как начался ваш путь в этой компании?

– Еще будучи студентом, я работал специалистом по HR в компаниях, связанных с высокими технологиями и телекоммуникациями. Есть небольшой опыт работы в торговой фирме, который показал, что для меня интереснее именно сфера информационных технологий.

В «Связьинвест» я попал, что называется, с улицы, то есть путь был стандартный: прислал резюме, пришел на собеседование. Когда я поговорил с Надеждой Валентиновной Филипповой (сейчас вице-президент, начальник управления персоналом и корпоративного развития ВТБ 24. – А.М.), то просто зажегся. Предложение «Связьинвеста» оказалось единственным, которое меня действительно привлекло.

– Что же вас так зажгло?

– Прежде всего, конечно, масштабы. Хотя тогда я и представить себе не мог, насколько будет сложно. В компании на тот момент работали 360 тысяч человек! В «Связьинвесте» только период адаптации длится, на мой взгляд, больше трех месяцев – на налаживание контактов со всеми подразделениями, руководством требуется гораздо больше времени, чем в любой другой организации. К тому же, когда я пришел в эту компанию, она переживала период серьезной реструктуризации: из 89 обществ, каждое из которых «покрывало» субъект Федерации, образовали 7 крупных – все они в результате должны были заработать как единый организм. И процесс объединения продолжается до сих пор.

– Какие еще сложности ожидали вас в «Связьинвесте»?

– Приходилось выстраивать новые стереотипы – например, когда наш департамент внедрял систему премирования по целям. Представьте, в регионах многие годы люди получают премии просто за то, что приходят на работу и не имеют каких-то серьезных взысканий, и вдруг в один прекрасный день им заявляют, что нужно сначала спланировать свою работу, а потом выполнить эти планы. И в зависимости от результатов будет определяться вознаграждение.

В целом же я стараюсь бережно относиться к существующим процессам в организации и не признаю принцип «сначала разрушим до основания, а затем построим». Особенно если мы говорим о компаниях со столетней культурой. Я не верю, что люди, проработавшие столько лет на предприятии, не имеют какого-то положительного бэкграунда. Я стараюсь сохранить и развить все самое хорошее, дополнив при этом систему управления персоналом лучшими современными практиками. На мой взгляд, пока это получается.

– В компании преобладают сотрудники старшего возраста?

– Нет, коллектив все больше омолаживается, и существенную роль тут играет наша программа пенсионного обеспечения. Ни для кого не секрет, сколько составляет сейчас стандартная пенсия – порядка трех тысяч рублей. Наши же сотрудники не боятся выходить на пенсию: при определенных условиях они получают вполне достойный ежемесячный доход. Причем в формировании пенсионного фонда участвуют как они сами, делая ежемесячные отчисления, так и работодатель. «Связьинвест» также добавляет определенную сумму единовременно при выходе работника на пенсию. В дальнейшем планируется разработать максимально справедливую схему, и тогда компания сможет выплачивать человеку пожизненную пенсию, уже не делая такого финального отчисления. Пенсионная программа позволила «Связьинвесту» серьезно омолодить коллектив. Выплаты из государственного пенсионного фонда сегодня не позволяют нормально существовать, и я неоднократно слышал от сотрудников, что они морально не готовы выйти на пенсию, если их лишат большей части основного дохода.

– Как среди старожилов адаптируются молодые специалисты?

– Поколение next, которое сейчас уже выходит на рынок труда, конечно, не очень просто приживается в «Связьинвесте». Во-первых, у молодых специалистов серьезная теоретическая подготовка, но она становится все более специализированной. Во-вторых, эти ребята достаточно агрессивны. У молодых вообще гораздо выше темп работы и скорость реакции. И здесь они могут столкнуться с принципами вроде «любой документ должен вылежаться». Даже я не миновал этого. Например, приходилось выстраивать культуру работы с электронными документами. Когда я пришел на тот же проект оценки, передо мной положили папку с факсами – анкетами людей, которых нужно было оценить. Как выяснилось, в электронном виде этих бумаг не было. В результате учил коллег запрашивать данные в электронном виде, работать в Excel и т.д. С другой стороны, я был поражен четкой и понятной системой делопроизводства, существующей в компании. Видимо, сыграло свою роль то, что в коллективе немало выходцев из министерств и других государственных структур.

– Но, наверное, есть и оборотная сторона четкого документооборота в крупной государственной компании – бюрократизм?

– Не вижу ничего плохого в «здоровой» бюрократии. Отлаженный документооборот, кстати, очень важен для нормальной работы службы персонала. Любое взаимодействие с людьми требует документального доказательства, и про это никогда нельзя забывать. Как-то мне потребовалось подтверждение трудового стажа моей бабушки, пришлось ехать на завод, где она работала, и искать там ее заявление об увольнении. Я был поражен: клочок бумаги, датированный то ли 1943-м, то ли 1944 годом, нашелся в архиве! Документ пережил даже военные годы. Зато многие люди, работавшие в коммерческих организациях в начале 1990-х, в период, мягко говоря, хаоса и черной бухгалтерии, не смогут подтвердить документально многие факты своей трудовой биографии. А вот советская школа кадрового учета до сих пор показывает отличные результаты.

Кроме того, документооборот – существенный элемент коммуникации в компании, а при масштабах «Связьинвеста» построение системы коммуникации – в принципе очень сложная задача. Тут помогают и внутренние издания, в которых рассказывается о важнейших событиях на рынке и в компании. Ну и, конечно, постоянное формальное и неформальное общение с коллегами. Каждое подразделение работает в основном по своей вертикали: например, я общаюсь прежде всего со специалистами департамента человеческих ресурсов, и даже на этом уровне приходится взаимодействовать с людьми, не видя большинство из них в лицо. Поэтому особое значение приобретает умение выражать свои мысли по почте и по телефону.

Кстати, наш департамент сейчас как раз заканчивает разработку новой системы стимулирования, и часть показателей эффективности сотрудника будет составлять модель компетенций. Эту модель я и мои коллеги разработали самостоятельно с учетом того, чтобы она максимально полно отвечала нынешним требованиям – в большей степени отражала наши стратегические задачи, а не представляла некий срез, существующий сейчас; была написана языком, на котором говорят в компании, и показатели, использованные в ней, были понятны сотрудникам. Мы привлекли консультанта, который провел у нас порядка сотни интервью. Собранная информация была передана экспертам для анализа – и на выходе получилась искомая модель. В нее наряду с другими важными требованиями – ориентацией на результат, умением работать с информацией и анализировать ее, пониманием бизнеса отрасли и т.д. – попали отлично развитые навыки письменной и устной коммуникации. Для больших компаний это очень важный момент.

– Каким образом вы достигаете соответствия сотрудников высоким стандартам?

– Разумеется, мы проводим мероприятия по обучению, в первую очередь руководителей, которые должны будут использовать модели компетенций в своей повседневной работе при оценке действующего персонала, участии в формировании программ обучения, подборе персонала. Однако о результатах пока еще рано говорить, поскольку модель находится в процессе освоения. Кстати, это один из тех редких проектов, когда мы сначала проводили внедрение на предприятиях холдинга, в регионах, и только потом стали делать то же самое у себя в управляющей компании.

– Над какими крупными программами вам пришлось работать в «Связьинвесте»?

– Изначально меня взяли под конкретный проект, он касался оценки персонала. За полгода мы оценили более чем 1000 специалистов в области финансов, экономики и бухгалтерского учета в 89 акционерных обществах, входящих в структуру компании, – по единой методологии, с использованием одинаковых инструментов и практически одновременно по всей стране. Затем та же система оценки была применена в других функциональных областях, несколько изменились лишь инструменты. После реализации проекта мне было предложено возглавить отдел по работе с персоналом. В дальнейшем я стал заместителем директора и, наконец, директором департамента.
Среди других крупных программ – введение системы отчетности по управлению персоналом для всей группы компаний. Достаточно долго департамент управления человеческими ресурсами делал модульную программу обучения, занимаясь разработкой модели компетенций и, конечно, подготовкой и внедрением ERP-системы на базе Oracle E-Business Suite.

По окончании формальной юридической реструктуризации необходимо было выстроить единые учетные политики, HR-политики, все процедуры и т.д. То есть внедрение ERP-системы стало частью глобальной программы корпоративной ре структуризации. В Москве была разработана мастер-система с привлечением сотрудников компании как постановщиков задач, функциональных экспертов, тестировщиков. После чего инструментарий передавался в межрегиональные компании, где организовывались конкретные мероприятия по внедрению: подготовка к конвертации данных, организационные изменения, обучение нескольких десятков тысяч пользователей. Первый релиз – кадровый учет, табельный учет, ведение организационных структур и штатных расписаний – у нас уже работает. А после внедрения системы расчета и учета заработной платы мы получим необходимый учетный контур. Что немаловажно, так как все компании, входящие в «Связьинвест», будут использовать одну систему учета: одинаково учитывать персонал, составлять графики и табеля, по одним принципам рассчитывать зарплату.

Также мы разработали такой документ, как кадровая политика, согласовав и зафиксировав позицию менеджмента по отношению к персоналу. Теперь в компании регулярно проводится оптимизация численности: за последние пять лет штат «Связьинвеста» сократился примерно на 70 тысяч человек. Наша компания постоянно внедряет новые технологии, активно использует аутсорсинг. Так, были выведены на аутсорсинг все функции по охране, в «Уралсвязьинформ» -сервисные функции по работе с клиентами проводной связи. На определенные показатели эффективности, например, количество линий на работника, аутсорсинг оказывает положительное влияние. При этом у нас данный показатель в разы ниже, чем у европейских операторов, -как раз потому, что они давно отказались от всех непрофильных функций: не держат свой автопарк, базы отдыха, не лечат сами своих сотрудников.

– На какие тенденции кадрового рынка вы бы советовали обратить внимание?

– Многие работодатели сами способствуют перегреву рынка, включаясь в игру по переманиванию сотрудников с помощью увеличения зарплаты. Но деньги значат если и многое, то не все. Высококвалифицированные специалисты начинают выдвигать другие требования к работодателю: нормальный график работы, возможность развиваться, наличие дружелюбной корпоративной культуры… Весь этот набор стимулов необходимо использовать для привлечения и удержания людей. При этом роль нематериальной мотивации растет. Сила нашей компании прежде всего в ее бренде, масштабах, объемах решаемых задач. Деятельность, которую реализую я и мои коллеги, настолько уникальна и динамична, что многие могут позавидовать: у нашего персонала есть возможность участвовать в крупнейших структурных изменениях и проектах. Именно эти возможности привели в «Связьинвест» и меня.