Англичанка

0
3

Директор Microsoft Екатерина Захарова могла бы с не меньшим успехом работать сейлзом. Нет, правда. Искрящиеся глаза, отлично подвешенный язык и фантастическое личное обаяние – это все про нее. У меня на каждый вечер запланирована масса встреч и неотложных дел. У нее – еще раза в три больше. Но это ни в коей мере не помешало нам превратить часовое интервью в оживленную беседу на три с лишним часа. За это время Захарова успела позвонить каким-то иностранцам по работе, повисеть пару минут «на холде» и перенести conference call с вечера того дня на следующую неделю («нет, завтра не могу – улетаю с докладом в Брюссель»). Чего она не успела сделать – так это по-человечески поужинать. Официанты уносили ее блюда практически нетронутыми: как и все увлекающиеся люди, на беспокоящие ее темы Захарова готова говорить без остановки.

В начале ноября Екатерина Захарова улетела в лондонский офис Microsoft. Теперь она будет «заведовать» одним из наиболее перспективных направлений софтверного гиганта в Западной Европе (Online Services Group), за исключением офисов в Англии, Германии и Франции.

Ротация в Лондон была вашей инициативой или инициативой компании?

image 01 68Моей. Дело в том, что для меня крайне важно никогда не стоять на месте. Да, у меня за плечами два образования, одно из которых американское, работа в компаниях PepsiCo и ExxonMobil, а сегодня я занимаю директорское кресло в одной из известнейших в мире корпораций. Но если посмотреть на вещи трезво, то для меня, например, очевидно – в моем профессиональном опыте зияет как минимум одна «дыра». Я хорошо знаю принципы работы на быстрорастущих рынках (Россия, Украина, Казахстан и т.д.), но никогда не работала на рынках развитых стран. Например, европейских. Это упущение я и хочу восполнить при помощи ротации. После переезда буду занимать должность менеджера по работе с персоналом в Западной Европе и отвечать за одно из наиболее интересных, на мой взгляд, направлений Microsoft, специализирующееся на услугах в сфере он-лайн-рекламы, сайт MSN и другие интернет-проекты. Англия, Франция и Германия не будут входить в зону моей ответственности, так как в каждой из этих стран существует отдельное бизнес-подразделение в силу зрелости и масштабности бизнеса.

Теоретически возможность поработать за рубежом своим сотрудникам предоставляют почти все международные компании. Но когда речь заходит о реализации этой затеи на практике, часто возникают сложности. На какие жертвы вам пришлось пойти, чтобы добиться назначения в лондонский офис?

Особенных жертв не было. Хотя будет неправильно сказать, что это был простой процесс. Позвольте сначала небольшую предысторию. Дело в том, что у нашей компании матричная структура. Это значит, что практически у каждого сотрудника в любой момент времени может быть несколько руководителей. Один непосредственный, а другие в силу той или иной функциональной логики и необходимости. Например, моим непосредственным руководителем был HR-директор по Восточной Европе. В дополнение к этому я подчинялась генеральному директору Microsoft Россия, генеральному директору Microsoft по странам СНГ и президенту Microsoft в России и СНГ. Итого четыре начальника. Разумеется, они не всегда имеют возможность синхронизировать свои распоряжения и инициативы. Работать в такой структуре – всегда интересная задача и вызов.

В конце прошлой осени я поняла, что хочу попробовать что-то новое в плане карьеры. Тогда я и связалась со своим европейским начальником, чтобы обсудить, какие у меня есть варианты. После того как появилась ясность, чем и как я могу заниматься дальше, начала обговаривать этот вопрос с руководством в России и СНГ.

То есть вы больше года подготавливали почву для переезда?

Совершенно верно. Во-первых, надо определиться самой, какую работу я бы хотела выполнять в будущем, и начать поиски этой работы внутри компании, так как специально под меня разрабатывать ту или иную позицию не будут. Параллельно нужно готовить преемника на свое место. В моем случае мы его искали вне компании. Недавно нашли, и он уже приступил к работе. Это Владимир Химаныч. Раньше он служил директором по работе с персоналом в компании Gallaher Liggett-Ducat.

А почему не стали искать человека внутри компании?

Разумеется, мы начали с того, что отсмотрели претендентов внутри компании. Могу сказать, что был как минимум один очень сильный внутренний кандидат, который вполне мог бы занять мое место. Но он пришел в компанию меньше полугода назад, и поэтому назначать этого человека на управленческую позицию пока было рано. Ему еще требовалось получше узнать бизнес компании, выстроить взаимоотношения с ключевыми сотрудниками и вжиться в «экосистему» корпорации.

Почему брать на директорскую должность человека со стороны более рационально, чем человека, проработавшего в компании около полугода?

Для нас было очень важно найти не только сильного профессионала в области HR, но еще и сильного управленца, ведь компания из года в год на протяжении уже более пяти лет удваивает как свою прибыль, так и свою численность. Задачи стоят непростые, поэтому цена ошибки высока. В нашей ситуации мы предпочли внешнего кандидата, так как хотели видеть результаты работы достаточно быстро. Уверена, что, если бы компания не росла так стремительно и изменения в ней не были столь кардинальными и быстротечными, мы бы остановили свой выбор на внутреннем кандидате.

Давайте вернемся к вам. Я так понимаю, что у вас, как и у многих, нет специализированного HR-образования. Еще не так давно его в принципе было невозможно получить.

Вы совершенно правы. У меня действительно не профильное образование. Я окончила МГИМО и американский институт, Westmont College, CA. Знаете, как бы банально это ни прозвучало, но у меня с детства такой характер: если я что-то захотела, то непременно этого добьюсь. И даже если в целом обстоятельства складываются не в мою пользу, то все, чего я хочу по-настоящему, все равно осуществляется. Взять хотя бы МГИМО. Мне действительно повезло, но за этим везением годы подготовки, бессонные ночи, проведенные за чтением книг, написанием рефератов, а порой и длинными дискуссиями с некоторыми преподавателями. Я поступила на факультет связей с общественностью – то был второй год его существования.

Надо сказать, тот период оказался очень непростым для моей семьи. Когда училась на первом курсе, скоропостижно скончался мой отец, и я отчетливо осознала, какой большой груз ответственности ложится на мои плечи. Я просто не имела права совершать необдуманные поступки – от моего успеха или неуспеха в жизни и карьере тогда начала зависеть не только моя судьба, но и судьба близких.

Во время моего обучения PR в нашей стране находился, сами понимаете, в зачаточном состоянии. Было очевидно, что от Запада мы не просто отстаем, а катастрофически отстаем. Захотела испытать себя и поехать учиться за границу, в Америку, где PR был наиболее развит. Разослала письма сразу в несколько американских институтов – и меня приняли во все. Тут пришло время вспомнить о реальности. Все мои амбиции разбивались об одно простое обстоятельство – ответственность за маму и ее родителей, которых я, получалось, бросала в столь сложный для семьи период. Не знаю, поехала бы я или нет, а если поехала, то когда, если бы мама сама не проявила инициативу. Она сказала, что не хочет, чтобы я в случае неуспеха в карьере тайно или явно винила ее в том, что не смогла чего-то добиться. И я решила, что обязательно поеду, но не сразу, а спустя 1,5 года после смерти отца. Я очень признательна своей маме за такую поддержку и в какой-то степени самопожертвование. Если бы не она, неизвестно, где и кем я была бы сейчас.

Институт в Санта-Барбаре в качестве будущей альма-матер был выбран по крайне прозаической причине – там предлагали самую большую стипендию. Факультет выбрала наиболее близкий к тому, на котором училась в МГИМО, – communication studies. Поэтому мне зачли два года, которые я отучилась в России. Таким образом от американского диплома меня отделяло всего два года.

Но вы, если я правильно понял, и МГИМО не бросили…

Да, я решила для себя, что должна закончить уже начатое образование. Это вообще моя характерная черта – стремление доводить все до конца. Я договорилась с деканом факультета о том, что буду готовить материалы на американском опыте, которые могли бы быть полезны для будущих российских пиарщиков. Летом прилетала сдавать сразу две сессии в одну.

А как тогда вы вместо пиарщика стали эйчаром?

<Смеется.> Это так же прозаично, как и в вопросе выбора университета. В Америке я училась вместе с молодым человеком, отец которого работал в Москве. И вот накануне выпуска он сказал, что если мне интересно, то он попросит отца встретиться со мной и рассказать о работе в России, чтобы понять, с чего надо начинать свой поиск. Я, естественно, согласилась.

Отец этого молодого человека занимал в российском подразделении PepsiCo должность директора по работе с персоналом. Он работал в той части компании, которая отвечала за всю Россию, за исключением Москвы и Московской области. Мы прекрасно пообщались, но для меня у них подходящего места не было. На тот момент я уже активно принялась рассылать свое резюме в разные международные компании, которые тогда начинали интенсивно развивать свой бизнес в России. Поэтому чувства неудачи после встречи не возникло. Наоборот, я еще больше укрепилась в правильности решения искать работу в российских представительствах западных компаний. Кроме того, после беседы мне даже предложили встретиться с представителями другого офиса PepsiCo, отвечавшего только за Москву и Московскую область. Наше знакомство также прошло очень хорошо, и, к моему большому удивлению, мне предложили позицию администратора отдела по работе с персоналом. Чувствую, что и здесь не обошлось без провидения… Почему бы и нет, подумала я. Так вот и стала эйчаром.

В западных компаниях принято работать подолгу, если ты там, конечно, не младший мерчандайзер. Что же, не смогла PepsiCo вас удержать?

В PepsiCo я столкнулась с проблемой отсутствия быстрого профессионального роста. Подчеркну, профессионального, а не карьерного. К тому моменту, когда я ушла с позиции администратора по работе с персоналом и стала координатором по обучению и развитию, перспектив на дальнейший профессиональный рост не осталось: мы только что прошли через слияние с подразделением PepsiCo, отвечающим за российские регионы; укомплектовали первый новый завод PepsiCo в России, взяли много новых сотрудников в наше подразделение. Таким образом, возможности для маневров ранее чем через 3–5 лет не ожидалось. Естественно, молодую амбициозную девушку такое положение вещей не могло устроить <улыбается>.

Каждый раз, когда я общался с эйчарами на предмет трудоустройства, мне было очень интересно, как они сами ищут работу… Как ходят на собеседования, «продают» себя…

Да точно так же, как и все остальные. Из PepsiCo меня сманило одно рекрутинговое агентство, предложив работу в российском подразделении нефтяной компании Mobil. После разговора с ее генеральным директором стало понятно: они хотят, чтобы я фактически с нуля создала HR-подразделение. С задачами такого масштаба и сложности к тому времени мне еще не приходилось сталкиваться, поэтому это предложение показалось очень интересным. Другой вопрос, я не была уверена, что им подойду. Однако уже на следующий день позвонили из Mobil и сказали, что руководство хочет срочно со мной встретиться. Я от неожиданности растерялась и позвонила подруге, чтобы узнать ее мнение о том, что все это может значить. «Ты что, сумасшедшая? – закричала она. – Как ты сама думаешь, что это может значить? Срочно прекращай со мной разговаривать и иди на встречу».

Mobil всегда славилась новаторством и динамизмом. Как раз то, что нужно молодому амбициозному профессионалу. Чего же вы ушли?

Действительно, Mobil была новаторской и динамичной компанией. Правда, до объединения с Exxon… Хотя объединением тот процесс сложно назвать, это было самое настоящее поглощение. Все процедуры и корпоративную культуру просто перенесли из Exxon без существенных корректив. О сохранении какой бы то ни было корпоративной идентичности тогда не могло идти и речи. Не могу и не имею теперь права говорить, хороша ли та корпоративная культура или нет, но она была явно не моя – слишком жестко прописанная, не оставляющая сотруднику пространства для маневра. Все-таки «система превыше всего» – это не моя философия.

А как вы и Microsoft нашли друг друга – не испугала специфичность IT-бизнеса?

После FMCG и нефтянки? Ну что вы… <смеется>. Кстати, переход в IT-индустрию не был запланирован. В мою жизнь опять вмешался случай. Когда я поняла, что получившаяся в результате слияния компания – это не работодатель моей мечты, начала постепенно анализировать рынок и выбирать те индустрии, в которых хотела бы попробовать свои силы. На тот момент я четко понимала, что хочу продолжать свою карьеру в международных корпорациях, и была совершенно готова к переходу в российские структуры.

Почему обязательно в международных?

Я знала много примеров карьеры моих коллег и друзей, которые перешли из западных компаний в русские. Этот переход для каждого из них был очень сложным, некоторые так и не смогли примириться с новыми стандартами. На тот момент я не была уверена в том, что хочу так кардинально поменять свою профессиональную среду. Чувствовала, что мне нужно еще некоторое время, прежде чем брать на себя настолько дерзкие бизнес-проекты.

Сейчас, чтобы устроиться в Microsoft, требуется пройти порядка пяти собеседований. А то и больше. В то время, когда устраивались вы, все было так же?

На самом деле да. Несмотря на то что меня принимала на работу лично Ольга Дергунова, у меня помимо нее было еще 4 интервью внутри компании.

Процедура найма у нас действительно не простая, как и во многих крупных компаниях. Это, с одной стороны, конечно, отпугивает некоторых кандидатов и лишает нас определенной гибкости. Но, с другой стороны, еще на этапе интервью соискатель знакомится с большим числом наших сотрудников и получает возможность лучше узнать компанию. Такой подход помогает нам свести к минимуму число кадровых ошибок.

Ну вот смотрите, будущий начальник кандидата уже пообщался с ним и составил свое мнение. Зачем нужно «растягивать удовольствие» и тратить время на дополнительные встречи?

Одна голова хорошо, а две лучше. У сотрудников нашего HR-отдела богатый опыт работы с людьми, поэтому мы вполне можем дать заслуживающий внимания совет или поделиться взвешенным мнением. Проще не допустить ошибку, чем потом ее исправлять.

Тогда давайте представим другую ситуацию. Будущий начальник соискателя принимает решение «берем», с которым вы не согласны. Что будете делать?

Убеждать.

А финальное слово все-таки за кем?

Разумеется, за начальником. Мы делимся своим видением, рассказываем, доказываем и убеждаем. Но право руководителя — настаивать на своем мнении. Если его решение оказывается верным, оно идет на пользу компании, а мы извлекаем для себя урок. Если нет, то весомость нашего профессионального мнения в глазах этого начальника растет. При этом растет и доверие к рекомендациям и советам, что в дальнейшем позволяет нам высказывать свою точку зрения и быть услышанными.

А если кадровая ошибка руководителя будет стоить компании больших денег?

Все имеют право на ошибку. Иначе не будет развития. Разумеется, возможны ситуации, когда HR-департамент просто не сможет сказать «let it go». Но это только в случае каких-то вопиющих вещей. Даже не знаю… Ну если, например, выяснится, что соискатель умолчал о судимости или что-то в этом роде.