Люди в жёлтом

0
5

Традиционно считается, что важнейшей задачей HR-специалиста, работающего в рознице, является сохранение персонала. Тем, кто не ставит этот тезис под сомнение, стоит пообщаться с Александром Сивогривовым – вице-президентом по организационному развитию и работе с людьми компании «Евросеть». Ловко жонглируя кнутом и пряником, он по-мужски сурово воспитывает «реальных» людей, «подсаживает» их на «иглу» личной ответственности за конечный результат и дарит помимо дорогих автомобилей эмоции.

Перед офисом одного из крупнейших российских ритей-леров, компании «Евросеть», висит плакат с фотографией Евгения Чичваркина с бейсбольной битой в руках. На бите написаны слова: «Получая зарплату за время курения, ты воруешь мои деньги». В духе настоящих русских традиций вокруг плаката толпятся люди-паровозы – и натурально не продохнуть. Ожидая попасть в компанию, где, по словам ее бывших сотрудников, действует режим чуть ли не военной диктатуры, я оказалась на студенческом утреннике, все участники которого практически хором поздоровались со мной. Наверное, они уже знали, что я иду «на ковер» к Александру Сивогривову.

– Компания стремительно растет, и вы неизбежно приобретаете новые сети по продаже электроники. Как в таких случаях поступаете с уже работающим там персоналом?

– Зависит от того, какого рода эти покупки. Например, приобретая «Техмаркет», мы понимали, что там работают специалисты из нашей области. Поэтому потребовалось не так уж и много – дополнительно обучить новых сотрудников, которые подходили под формат нашей компании. А чтобы определить «своих» людей, с «техмаркетовцами» для начала проводили собеседование – на общих основаниях с внешними кандидатами.

– А что же у вас за формат? Под него так трудно подойти?

– В «Евросети» надо отвечать не только за свой участок работы, как это часто принято в компаниях, но и за конечный результат и сроки достижения. А практика показывает, что это не многие выдерживают, людей пугает такая ответственность. Бывает, один менеджер передал задачу другому и считает, что на этом зона его ответственности закончилась. Но нам важен именно результат, а не определение виновных, если что-то не получилось.

У президента нашей компании есть понятие «реальных» и «нереальных» людей. Так вот, у нас приживаются только «реальные»: это личности, способные сами разрешать проблемы. А те, которым всегда что-то мешает, под наш формат не подходят.

– И как вы находите таких «реальных» людей?

– Когда я подбираю сотрудников в свой департамент, определяюсь следующим принципом: лучше руководить десятком сильных крокодилов, уворачиваясь от их зубастых пастей, чем стадом мышей, которые только и делают, что пищат. Поэтому при приеме на работу я провожу довольно-таки стрессовые собеседования. Если вижу, что кандидат «упругий», нормально держится, отвечает разумно, спорит, доказывает свою точку зрения, то это мой человек.

– Тогда, думаю, вы не удивляетесь, что о «Евросети» говорят, как о компании, в которой работают на «выжимание»…

– На самом деле мы просто отличаемся от других организаций. Формат работы у нас очень быстрый. Наверное, намного быстрее, чем в любой другой торговой сети.

Кстати, сейчас на рынке я не вижу компании-«донора», из которой хотелось бы «дергать» людей. Зато заполучить сотрудников из «Евросети» желают многие. И это абсолютный показатель того, что как бы ни кричали, что бы ни говорили, но если компания в состоянии воспитать востребованных на рынке людей, то там действует настоящая культура работы. Просто она у нас намного интенсивнее и реальнее, что ли…

Вообще же работа «Евросети» построена по следующей формуле: «Покупатель прав всегда, а продавец прав по отношению к офису». Мы взяли за правило обрабатывать в первую очередь звонки продавцов в офис, ведь именно они зарабатывают в компании деньги. Мы не ограничиваем наших продавцов в принятии решений: им делегировано достаточное количество полномочий, связанных с выполнением внутренних задач в салоне связи. Все сотрудники проходят обязательное обучение, и в его процессе получают достаточно большой багаж знаний: знание товара, финансовые требования к оформлению покупки, бизнес-процессы компании, требования логистики, программное обеспечение салона связи и т.д. Но основное, что мы стараемся дать нашим продавцам, – это умение продавать. Я уверен, что нет профессии продавца – есть умение продавать. И это умение является одним из ключевых практически в любом бизнесе.

– А как новые сотрудники проходят период адаптации?

– Помните «Ералаш», где мальчишку обучали стоять на воротах по «бразильской системе»? За его спиной была стеклянная витрина магазина. Так и у нас. Я считаю, что это наиболее эффективный – оптимальный метод для прохождения адаптации. Мы стараемся давать сотруднику реальную задачу на входе. При этом для ее решения у него есть полное право задавать своему руководителю абсолютно любые вопросы. При нашей скорости работы адаптация сотрудника в процессе решения реальной задачи – единственно правильный способ. Но, к сожалению, к этому готовы далеко не все.

– Кстати, как у вас налажены внутренние коммуникации?

– Внутри организации очень разнообразные и прозрачные коммуникации. Все без исключения работники «Евросети» имеют доступ к базе данных компании, где указаны мобильные номера сотрудников и всех без исключения руководителей. В наших салонах каждый продавец может позвонить любому руководителю, вплоть до президента и владельцев компании, если не выполнена какая-то задача. Таким образом мы проводим в жизнь своеобразную формулу – «Реши проблему для своего сотрудника настолько эффективно, чтобы у него не возникло желания позвонить твоему руководителю».

Плюс к этому мы имеем довольно мощный интернет-ресурс, есть большое количество информационных носителей.

Но самым важным в построении коммуникаций, безусловно, является отношение руководства компании к получению обратной связи от каждого работника. Любая попытка воспрепятствовать звонку сотрудника или несвоевременное решение обозначенной им проблемы – это очень серьезное нарушение внутренней бизнес-этики.

– А какая в «Евросети» текучесть кадров?

– Если говорить о продавцах, то текучка, как и во всей рознице, довольно приличная – около 50–60%. Однако в офисе она совсем незначительная. Но, кстати, наши офисные работники к решению об уходе приходят не самостоятельно — чаще всего их переманивают.

– Судя по всему, «Евросеть» — очень строгий работодатель. Что же удерживает ваш персонал?

– При жестком кнуте должен быть и пряник аналогичной интенсивности. Мы прикладываем максимальные усилия для того, чтобы наш сотрудник ощутил себя нужным в нашей ярко-желтой команде и чувствовал свою исключительность. Например, в 2005 году была объявлена акция «Лучший продавец телефонов Motorola». Мы привезли финалистов со всей страны в Нижний Новгород, устроили автопробег по городу, собрали всех ребят в лучшем ресторане и до последнего момента не раскрывали, кто именно стал победителем. Ведь в таком деле главное — эмоции. А можете представить себе, какими они были: каждый из десяти победителей получил автомобиль Hyundai Getz, а призом за первое место стал Audi A3. При этом еще 150 человек получили в подарок 34-дюймовые LCD-телевизоры.

Ну, а в последней акции «Лучший продавец Siemens» наградой стала поездка на Бали, где мы устроили нашим сотрудникам шоу наподобие «Последнего героя». И это не просто пряник. Компания учит ребят отдыхать, мы дарим им эмоции.

– Ну, а какие-нибудь социальные пакеты? Вы их вообще признаете?

– Стандартный для рынка социальный пакет существует. Но для формата нашей компании мы создали программу «Евродисконт». Мы договорились о льготной системе предоставления услуг для сотрудников страховыми компаниями, туристическими агентствами, фитнес-клубами и т.д. Часть стоимости услуг оплачивает компания, остальное – сами сотрудники, получается почти в два раза дешевле. При этом часть скидок они могут использовать не только для себя, но и для своих родственников и друзей.

– Много методик управления пришлось перепробовать, прежде чем прийти к жесткой системе кнута-пряника?

– Я в компании работаю четыре года и, насколько помню, в «Евросети» всегда применялась именно эта система. Просто со временем мы ее слегка перекраиваем, выбирая самые простые способы донесения информации, особенно когда речь касается мотивации сотрудников. Мы понимаем, что оптимальная система оплаты труда – оплата за выполненную работу (сдельная). Если специалист постоянно видит результаты своего труда – это одна из лучших мотиваций.

Именно такая концепция реализована в системе оплаты труда наших продавцов. Каждый из них в конце своего рабочего дня может увидеть, сколько он заработал. В этой базе есть и диаграмма Top-13, где отмечаются позиции, на которых данный продавец максимально заработал. Люди должны знать, ради чего они работают.

– А как сотрудники реагируют на эпатажные акции? Например, когда все продавцы и стажеры были обязаны носить футболки с надписью на спине «Я могу 50 раз бесплатно». Это вы таким образом проводили «чистки» в своих рядах? Ведь известно, что в «Евросети» не любят «ханжей»…

– На это, конечно, можно посмотреть и с такой точки зрения. Однако настоящей целью была просто рекламная акция. И мы увидели действительно профессиональный подход к ней со стороны наших продавцов. Они восприняли акцию как помощь в общении с покупателями.

Однако у нас работают не только на эпатаже. Например, перед новым 2006 годом мы запустили внутри компании акцию «Желтый креатив»: нужно было красиво украсить свой магазин или офисное помещение, сфотографировать и поместить на внутрикорпоративном портале. Победители определялись через голосование. Один из них (точка на Тверской) получил на целый месяц растяжку с фотографиями сотрудников и надписью «Здесь работают лучшие люди» со стрелочкой, указывающей на сам салон. Часть победителей со всей страны отдыхали на подмосковном горнолыжном курорте. Поверьте, это очень мотивирует!

– Думаю, акции «тайный покупатель» тоже здорово мотивируют…

– Все зависит от того, как они проводятся. Мы для начала разработали анкету «тайного покупателя». Составляли таким образом, чтобы исключить субъективные показатели. Потом внедрили преподавание этих стандартов в учебных центрах компании. Затем распространили требования по всем торговым точкам. И только после этого запустили «тайных покупателей».

Вначале пришлось столкнуться с довольно большим несоответствием наших магазинов установленным стандартам – 30– 40%. Но в течение трех месяцев мы снизили этот показатель до 15%. Для большой сети и наших довольно жестких требований – это хороший результат.

Наше главное отличие в том, что мы внедряем не систему «тайный покупатель» – основной задачей было внедрение именно стандартов. Причем настолько качественно, чтобы в итоге потребность в постоянных «тайных покупателях» отпала.

– А опишите типичную карьеру сотрудника «Евросети».

– С этим у нас все четко: вначале стажер, затем продавец, руководитель сектора, филиала, группы филиалов. Это стандартная схема. Важным принципом «Евросети» является возможность быстрого роста в любом направлении практически на любую должность. Если ты чувствуешь в себе силы – то в большинстве случаев в компании всегда сможешь себя реализовать.

– То есть стараетесь брать на топовые позиции своих людей?

– Стараемся. Но набираем еще и извне. Внешним кандидатам мы объясняем, что розница – специфическая область, где нельзя быть оторванным от реальности, и для начала им нужно научиться продавать. Люди, пришедшие в офис с торговой точки, снабжены важным для нас багажом знаний – они понимают основы нашего бизнеса. Поэтому у нас большинство топов начинают с продавцов.

– А вот название вашей должности звучит необычно – вице-президент по организационному развитию и работе с людьми…

– В «Евросети» слово «персонал» является ругательным. Это что-то бездушное. А мы работаем с людьми. Только с яркими личностями можно избежать формализма, который порождает лень. И мы боремся с любыми его проявлениями: «сделаем как обычно?» или «ты как все» – это не наш формат. Кстати, самое неприятное профессиональное обвинение, которое только можно услышать от Чичваркина, – это обвинение в формализме.

– Как сотрудники воспринимают Евгения Чичваркина – грозным начальником, имиджевой картинкой?

– Думаю, для всех он – харизматичный лидер компании. И я знаю, что очень многие приходят работать в «Евросеть» именно к нему. То есть не просто в розницу, а именно в «Евросеть», совладельцем которой является Евгений. Его любят. И я думаю, это отчасти потому, что он не сидит где-то там на облаке и пускает стрелы. Для него совершенно нормальным является стопроцентное участие в бизнесе, ежедневное посещение наших торговых точек, причем как в Москве, так и за ее пределами.

– В своем развитии вы ориентируетесь на какую-то компанию?

– На «Евросеть». (Улыбается.) Больше пока не на кого… Просто мы живем по принципу: «Делай как я». А он очень тяжел в исполнении, так как требует большой личной ответственности, жесткого внутреннего стержня и четкой позиции. Зато этот принцип «зажигает» людей.