Найти и перепрятать

0
2

Пока многие крупные организации ищут пути выхода из кадрового кризиса в области ИT, «Яндекс» второй год подряд удваивает выручку. Компания играючи «собирает миллионы», переезжает в новое здание, которое бизнес-издания уже окрестили «Лучшим офисом года», готовится к выходу на Нью-Йоркскую фондовую биржу, контролирует половину рекламного интернет-рынка, ее поисковиком пользуются 64% российских пользователей… А в это время талантливые «айтишники» «Яндекса» корпят над новыми продуктами, понятными для всех нормальных людей, — под неусыпным оком Елены Колмановской.

В штатном расписании должность Елены Колмановской обозначена как «директор по маркетингу». Однако и в прессе, и в самой компании она известна скорее в качестве главного редактора «Яндекса». Да и сама Колмановская считает, что никакие маркетинговые пляски, хорошо написанные пресс-релизы или раздача флаеров на улице не имеют значения. Все это приведет пользователей на Яндекс, но удержать их там сможет только сам продукт. А если смотреть в корень, то удерживают их люди, которые создают данный продукт. Колмановская лишь наблюдает за этими гениальными, по ее же словам, программистами. И делает она это уже 11 лет, поэтому к ее «рабочим» советам не только можно, но и нужно прислушаться.

– Как-то гендиректор «Яндекса» Аркадий Волож посоветовал вам не руководить программистами, а наблюдать их как явление. Поделитесь сакральными знаниями – есть ли ключ к разгадке их природы?

– Программисты действительно необычные люди. Поскольку они глубоко погружены в свои сложные задачи, им кажется, что все люди легко понимают то, что ясно им. И чем лучше программист, тем ярче выражена эта тенденция. И потому, когда технология доходит до стадии пользовательского продукта, начинаются споры.
Если раньше, в 1990-е годы, интернет «принадлежал» университетам и технарям, то сегодня он уже для всех: им пользуются люди разного возраста, разного образовательного уровня, и это необходимо учитывать. А программистам часто трудно представить себе человека, для которого сделанное ими неочевидно. Помогает апеллирование к их женам и детям. Поэтому последние два года мы выпускаем только продукты, которые прошли mother’s test – программисты должны сделать то, что поймут их родители и дети.

– Говорят, на российском ИT-рынке буйствует кризис кадров. Вы его ощущаете?

– Раньше мы его не чувствовали: к нам изначально приходили что называется «по блату» – вначале позвали знакомых, потом знакомых этих знакомых и т.д. Но когда штат компании превысил 200 человек, этот ресурс начал исчерпываться. Потому мы и взяли эйчара, поставив перед ним основную задачу – рекрутинг.
Наша основная проблема при подборе людей в том, что нет такого образования, которое гарантировало бы хорошего специалиста. «Яндексу» постоянно не хватает людей, при этом мы не хотим снижать уровень своей команды. Например, в прошлом году мы открыли офис в Питере только потому, что увидели там команду квалифицированных программистов, которые не были готовы переезжать в Москву. И мы впервые сделали удаленный офис разработки.

– Какие требования предъявляете к сотрудникам?

– Вообще-то у нас в компании два комплекта требований – профессиональные и человеческие. Профессиональные требования можно увидеть, к примеру, на главной странице Яндекса, в разделе «Вакансии»: подразделение, в котором есть открытые вакансии, формулирует задачи и пишет базовые тесты. Каждый соискатель должен пройти эти тесты – это как бы первый этап собеседования. Если человек разумно ответил на вопросы, значит, с ним можно разговаривать дальше. Такой подход помогает нам фильтровать первый поток кандидатов.

– Что же подразумеваете под «человеческими требованиями»?

– В «Яндексе» командный принцип игры. У нас, к примеру, есть документ под названием «Устав нашего монастыря», где описаны общие принципы мирного сосуществования в коллективе. И в его преамбуле сказано, что мы играем оркестром – то есть у нас каждый должен быть очень хорошим исполнителем на своем инструменте, и при этом все должны слушать остальных членов коллектива. Для нас самое важное – желание и возможность человека играть в команде. Мы, скажем, можем принять в компанию сильного профессионала со множеством личных амбиций, но, если он хочет быть «поверх» всех, он сам не выдержит – у нас так люди не играют.
Также у нас не принято считать, что у каждого есть фиксированный список заданий, который нужно выполнять «от сих до сих, а дальше хоть трава не расти». Для достижения общей цели сотрудники должны уметь по-человечески взаимодействовать друг с другом, даже если у них нет на это инструкций. Человек не должен быть роботом. Даже высококвалифицированные, «боевые огромные человекоподобные роботы» нам не подходят.

– Как-то гендиректор одной российской ИT-компании жаловался мне, что если программист уходит с незаконченного проекта, то на нем (проекте) можно поставить крест – он рискует остаться незавершенным годами. Гендиректор объяснил это тем, что у таких специалистов есть особенность: они не могут переделать или доделать что-то, они просто начинают работу с самого начала. Причем это особенность именно русских программистов – на Западе ничего подобного нет. Это правда?

– Действительно, такая проблема существует. В силу того, что программисты люди умные, они обладают неким снобизмом. Поэтому первое, что говорит один программист, увидев, что сделал другой: «Какой дурак это написал?» Причем неважно, работает это или нет, потому что «ну кто ж так форматирует?!», «кто ж так называет переменные?!». У каждого из них есть свое, особое «чувство прекрасного».
Проблема «вечных проектов» особенно ощутима в небольших компаниях, где маленький продукт всю жизнь писал один человек, а тут – бац! – он уехал в другую страну, и все умерли. Компании покрупнее, которые понимают свою зависимость от людей, стараются бороться с этой проблемой. У нас, например, система таких размеров, что нет ни малейшей вероятности, что однажды кто-то придет и скажет, мол, «все плохо, я напишу по-новой».
В принципе, во избежание такой ситуации используется структурирование, документация и всевозможные способы передачи знаний. Правда, в России это еще недостаточно развито – у нас жизнь менее структурирована, не так, как в Штатах или Европе. Так, ни один программист «Яндекса» в жизни не видел должностных инструкций – мы не понимаем, как их можно расписать для таких специалистов. Вероятно, в Америке понимают. Там, наверное, понимают еще и как писать подробный и реалистичный план работы. Потому что они это делают веками. Хотя, возможно, это один из мифов про то, как «у них там все по-другому». А у нас знания в основном передаются «эпическим» способом – люди просто рассказывают друг другу, что и как делается. Таким образом знание не исчезает с уходом одного из сотрудников.

– А как вы мотивируете «айтишников»? Сегодня этот вопрос стал крайне актуальным для многих компаний.

– Есть три составляющие, за что люди готовы работать, – это деньги, слава и интерес. Видимо, их надо мотивировать правильной пропорцией данных сочетаний.
Что касается интереса, то для «айтишников» у нас предусмотрена масса увлекательных задач. Мы создаем уникальные продукты – сервисы, которые работают с нагрузкой в миллионы людей 24 часа в сутки. Кроме того, «Яндекс» дает чувство свободы – мы первопроходцы, поэтому, что ты придумаешь, то и будет в российском интернете. А чего не придумаешь – того не будет. Дело в том, что в глобальной сети все страны находятся примерно на одинаковом уровне. Здесь нет такого, как, например, на нашем телевидении – последние 15 лет там идет поэтапное повторение того, что уже успело пройти западное ТВ. Интернет же – поле непаханое, на котором можно растить все что хочешь. Есть возможность самому придумывать новые задачи, доказывать другим, что они нужны, и просто делать. Поэтому если подумать, то компаний, подобных «Яндексу», — в мире единицы.
Также я не сомневаюсь, что массе людей приятно сделать гениальную программу, которой будут пользоваться 20 миллионов человек. Это уже слава. Причем слава «моментальная», как лотерея. К примеру, во многих компаниях существует большой разрыв между моментом зарождения идеи и ее реализацией, возможностью показать продукт пользователям. У нас же этот разрыв минимален – пользователи моментально реагируют на какие-то новинки. Поэтому со славой у наших программистов тоже порядок. Надеюсь, как и с материальным вознаграждением. У нас нормальные зарплаты, обеды, медицинская страховка, специальный автобус от метро к офису, теннис и бильярд, вообще симпатичный офис.

– Каждый сотрудник Google обязан 20% своего времени тратить на разработку новых проектов, то есть претворять в жизнь свои личные задумки. Потом уже отбираются лучшие идеи и отправляются на тестирование. Как это происходит у вас?

– Тут я сошлюсь на Аркадия Воложа. Он как-то сказал, что в Google дается всего 20% свободного времени только потому, что Сергей Брин (один из владельцев компании Google. – Прим. «HR Менеджмент») давно уехал из России – а в «Яндексе» на это выделяют все 100%.
Какая-то новая идея, инициатива может исходить от кого угодно – от программиста, маркетолога, все равно. Решения по воплощению этой идеи потом принимаются сообща, всей командой исполнителей. Причем в «Яндексе» не принято (и плохо работает) «заставить», но эффективно действует «уговорить». Мы, с одной стороны, тратим время на достижение консенсуса, на общее понимание того, что члены команды хотят и должны сделать. Но с другой стороны, впоследствии все выполняют работу с душой.

– Организовав офис в России, компания Google пыталась перекупить ваших людей?

– Пыталась. Но не получилось. Наши сотрудники приходили к нам и рассказывали, что их зовет Google, но они не собираются уходить. Мы уговаривали их пойти на собеседование, узнать, чего хотят. Но вообще понятно, почему российские программисты не хотят работать там: они окажутся довольно далеко от эпицентра настоящей работы, им будут «отваливаться» лишь какие-то куски заданий, их влияние на принятие решения будет минимальным. Кому такое понравится?

– Может, ваши люди просто надеются на карьеру в «Яндексе»? Как, кстати, она делается?

– Да, все знают, что стать боссом у нас можно только «изнутри». Во избежание ситуации «да кто он такой, да что он понимает, чтобы указывать мне?» начальником становится только тот, кто вырос вместе с компанией. Например, можно вспомнить Митю Иванова. Он пришел к нам года четыре назад, на проект «Яндекс.Новости» и придумал, как из этого проекта сделать продукт, который был бы «съедобен» и который сейчас первый на рынке. Понимаете, дабы понять, какое количество сахара должно быть в кофе, чтобы его можно было пить, нужен человек, который понимает во вкусе кофе. И вот Митя – человек, который понимает во вкусе. Через два года, после еще нескольких удачных проектов, он стал директором департамента управления проектов. И заметьте, ни у кого не возникло вопроса: почему директором стал именно Иванов, а не я.

– Что предлагаете людям, достигшим потолка в своем развитии, – деньги, новые проекты?

– Мы действительно сталкиваемся с такой проблемой. От нее, слава Богу, ограждены наши «айтишники», поскольку у них новых заданий хватает. Но в «стеклянный потолок» часто упираются сэйлзы, которым после наработки квалификации начинает хотеться больше свободы, разнообразия и статуса. Бывает, они уходят в другие компании на позиции директоров по маркетингу. Конечно, нам жалко терять кадры, но в то же время мы понимаем, что они будут советовать и покупать наш продукт, так как уверены в том, что он стоит того. Поэтому мы в шутку называем их «засланными казачками».

А бывает, что мы предлагаем человеку придумать для себя новую деятельность (конечно, с помощью окружающих). И если удается придумать то, что нужно компании, человек начинает расти – иногда совсем в другом направлении, например в другом департаменте.

– Как реагируете на желание сотрудника уволиться? Говорите с ним, пытаетесь убедить остаться или просто отпускаете?

– Вообще-то в правильной ситуации начальник узнает о желании своего сотрудника уволиться не в тот момент, когда тот кладет заявление на стол, а намного раньше – он знает, какие у человека проблемы и желания. У нас чаще всего так и происходит, но, естественно, всегда есть исключения. Типичный вариант увольнения – достижение консенсуса: «Яндекс» думает, что конкретный человек находится не на своем месте и делает что-то не то, а сотрудник считает, что его здесь недооценивают. В итоге все расстаются по любви и по дружбе. Бывает, что сотрудник говорит, что он устал – перед ним стояло много тяжелых задач, и теперь он хочет спокойствия, хотя бы на какое-то время. Мы спокойно отпускаем таких людей, особенно учитывая, что с такой строчкой в резюме работу найти несложно. Мы как хорошая школа – при переходе в более «простую» наши хорошисты становятся звездами класса и круглыми отличниками.

– После увольнения с сотрудником прерываются все связи?

– Мы стараемся держать «облако друзей «Яндекса». В стандартной ситуации, когда человек увольняется, его сразу отписывают от всех доступов, писем и т.д. Но у нас индивидуальный подход. К примеру, у нас есть сотрудник, который после увольнения уехал в Ирландию, но мы оставили ему корпоративный «мейл», он есть в списке нашей корпоративной рассылки. Еще один наш бывший коллега -в Австралии. Мы знаем, что они беспокоятся о «Яндексе», активно участвуют в нашей жизни. Конечно, мы учитываем и то, что сейчас они занимается деятельностью, которая никак не пересекается с интересами нашей компании.

– Лично для вас есть какие-то проблемы в работе с людьми, которые исключительно трудно преодолевать?

– Есть такое. Представьте, что у вас есть сотрудник, который уже давно работает здесь. Хороший и лояльный компании человек. Но в один день вы понимаете, что он не тянет возложенные на него задачи. Обычно человек сам этого не видит — в его сознании он такой же молодец, как и в прошлом году, не меньше. Когда вы пытаетесь объяснить ему ситуацию, ничего не выходит. И тогда приходится находить ему начальника. И вот тут начинается проблемная часть: сказать, что теперь не он главный. Да, у него остается еще какой-то кусок работы, но по поводу каких-то решений вы будете общаться с другим человеком. Это очень тяжело.

– И как вы решали такие проблемы?

– Ну на самом деле, мне везло. Один раз девушка, которую надо было «подвинуть», ушла в декрет. Так что, пока я думала, как же поступить, чтобы она не обиделась и при этом все работало, ситуация сама по себе построилась… А вообще в такой ситуации важно объяснить свое решение «обиженному» так, чтобы он его понял и чтобы все было по-честному.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here