Слову «скотч», которое уже давно попало в словари русского языка, мы обязаны компании 3М. Первую копировальную машину изобрели не специалисты Xerox, как принято считать, а опять-таки «триэмовцы». И таких изобретений пруд пруди.
Юлия Демченко, рассказала нашему корреспонденту, как работать с сотрудниками, нацеленными на инновации, и чем карьеристы могут быть полезны для компании.
Около 80% объема продаж компании 3М составляют товары, которых 5 лет назад еще не существовало на рынке. Естественно, в такой ситуации руководство вынуждено всерьез задумываться о подборе персонала, способного на постоянное генерирование свежих идей. Конечно, очень хорошо, если половина из них окажется Нобелевскими лауреатами, а остальные — мастерами убеждения и кандидатами спорта по бегу. И, конечно, все они должны с радостным трепетом воспринимать любые организационные изменения… Как «эйчару» при такой постановке задачи не получить пропуск в «скорую психиатрическую» и остаться при работоспособных сотрудниках — вопрос непростой. Ответить на него и попытались в HR-отделе компании 3М. И, видно, небезуспешно, раз в прошлом году ей присудили премию «Капитаны российского бизнеса» в номинации «Лучшие работодатели Москвы».
Расскажите, как возникло российское подразделение 3М? Как и кем подбирались местные кадры? Все-таки время для открытия представительства было выбрано очень удачно — все равно что продавать труды Ленина во время Великой октябрьской.
Действительно, нам повезло — это был 1991 год, и людям было интересно работать в иностранной компании. Мало у кого знания о 3М распространялись дальше ассоциаций с логотипом на дискетах, но нас принимали положительно. Найти квалифицированных сотрудников было нетрудно. Особенно если учитывать, какие «завышенные» требования к специалистам у нас тогда были: английский знаешь? Уже хорошо. Высшее образование есть? Практически подходишь! Главное, чтобы по личностным качествам соответствовал культуре компании. И был хоть какой-то опыт в бизнесе.
Когда 3М начинала свою деятельность в России, она действовала по своей обычной схеме открытия филиалов, которая не подразумевает моментальное образование HR-отдела. Вначале приехали иностранные менеджеры — носители культуры 3М, знаний о компании и ее принципов ведения бизнеса. Тогда же начали набирать местный штат: торговых представителей, секретарей, «айтишников», логистиков, финансистов. Весь поиск шел через агентства. Впоследствии эти люди стали преемниками иностранцев. А те, выполнив свою «миссию», через пару лет уехали домой.
Когда же был образован HR-отдел?
Лишь спустя несколько лет после открытия российского офиса — в 1994 году. Как это обычно бывает, начинали с одного человека, который совмещал административную работу и HR-функции. А сегодня в отделе работают уже пять специалистов: два человека занимаются подбором персонала, один отвечает за развитие и обучение, другой — за льготы и компенсации, ну и я — в качестве директора по работе с персоналом.
С тем, что было в «ледниковый период», разобрались, а с какими сложностями при подборе персонала вы сталкиваетесь сегодня?
Сегодня мы переживаем переходный возраст: период активного роста компании и расширения штата. Надо понимать, что компании со штатом 10 человек и со штатом 300 человек — это совершенно разные структуры. К их сотрудникам предъявляются абсолютно разные требования. Когда компания находится в стадии быстрого роста, самое сложное — найти тех, кто соответствует требованиям не только сегодняшнего дня, но и завтрашнего. Надо помнить о том, что многие просто не успевают расти вместе с должностью.
Какова средняя продолжительность стажа работы в российской 3М?
У нас работают подолгу. Есть сотрудники, которые в этом году будут праздновать вместе с компанией юбилей — 15 лет.
За три пятилетки, наверное, можно многое успеть… Космонавтов не «выращиваете»?
С космонавтами туго, но на дефицит ярких карьер не жалуемся. Например, у нас работает Светлана — она пришла в компанию в момент ее основания. Поначалу работала поваром, а когда наш штат увеличился, стала руководить хозяйственными службами. Естественно, с ростом компании суть работы тоже менялась. Вскоре она уже отвечала и за ресепшен, и за администрирование автомобильного парка, и за охрану. Но через несколько лет работы руководителем административных служб Светлана решила попробовать себя в продажах. Конечно, у нее не было никакого опыта, и ей приходилось многому учиться. Зато сегодня она руководит целым sales-отделом. Точно так же некоторые нынешние директора по маркетингу и продажам начинали работу в компании с торговых представителей.
С одной стороны, кажется, что это головокружительные карьеры, а с другой — они вполне логичны и закономерны. Тут важно понимать специфику 90-х годов: талантливые и образованные люди с высшим образованием и кандидатской степенью зачастую выполняли очень простые функции, совершенно им не соответствовавшие. Вообще я верю, что если человек яркий и талантливый, то он в любом случае выйдет на свой уровень.
Ну, некоторые могут и сами на него выйти, а кому-то нужна сторонняя помощь. Как у вас обстоят дела с обучением персонала?
В период экономического кризиса 1998 года в 3М был небольшой и стабильный состав сотрудников — сказывался нулевой набор и минимальная «текучка». Существовал свой микроклимат, который благотворно сказывался на обучении: вспомните сами — в маленьком коллективе все учатся друг у друга. Сейчас же, когда среда стала очень динамичной, и наш штат увеличивается каждый год на 30%, процесс обучения усложнился.
Какая ассоциация возникает у большинства людей при слове «обучение»? В первую очередь, это тренинги. Однако я считаю, что тренинг — лишь небольшая часть обучения. Эффективность тренингов, по-моему, составляет процентов 10 — это совсем ничто, особенно если учесть, сколько они стоят. Конечно, мы их используем, но ими не ограничиваемся. Мы отправляем сотрудников на тренинги, но затем они в обязательном порядке проходят этап «коучинга». Для этого у нас есть два тренера, которые проводят по несколько дней в «полях», работая с сотрудниками индивидуально и отрабатывая полученные знания на практике.
Дело в том, что после обычного тренинга люди, конечно, получают теорию, но они могут быть с ней согласны или не согласны, они могут что-то прослушать или не понять. И в большинстве своем они будут продолжать работать, не используя новые знания в полной мере. Мы убедились в том, насколько эффективен индивидуальный коучинг для закрепления теоретических знаний на практике.
3М отдает предпочтение главным образом местным сотрудникам: из 67-тысячного штата компании лишь около 300 человек работают за пределами своих родных стран. С чем это связано — обмен опытом не популярен?
Я вижу в этом просто здравый смысл. Иностранные менеджеры привозят в страну систему, культуру, подход и компанию как таковую. А дальше важно найти людей, которые будут продолжать вести линию компании и при этом знают местный рынок и его специфику. Именно поэтому 99% штата всегда составляют местные сотрудники.
Конечно, может возникнуть ситуация, когда сотрудника нужной квалификации найти «на месте» не удастся. Но в любом случае решение о привозе экспата должно быть неоднократно проверено на целесообразность. В частности, сейчас у нас работает сотрудник из Сант-Пола (США), который отвечает за организацию производства. У 3М есть своя особая модель производства, свои технологии, процессы, поэтому найти кого-то подходящего на внутреннем рынке невозможно — человек может знать производство в целом, но ничего не смыслить в производстве 3М.
Тем не менее 3М — иностранная компания. И кому как не вам знать, насколько наши соотечественники готовы к «прозападным» технологиям?
О, здесь нам есть что рассказать… 3М — одна из немногих компаний, использующая в России методику «Шесть сигма»* (Six Sigma). Это командная работа, которая требует согласованных действий сотрудников из разных отделов. Текущие рабочие процессы изучаются и оцениваются по определенной методике для выявления факторов, изменение которых может привести к существенному улучшению ключевых показателей (сокращения сроков, снижение издержек и т.п.). При этом часть сотрудников совмещает проектную работу с текущими должностными обязанностями, а часть — полностью посвящает свое рабочее время проектам.
Эта система является эффективной именно потому, что заставляет принимать решения на основе фактических данных, а не предположений. Но именно поэтому «Шесть сигма» так тяжело внедряется. Во-первых, не все дружат со статистикой, и некоторым сотрудникам приходится очень тяжело. Во-вторых, работа над проектом требует времени, которого ни у кого нет.
Внедрение методики «Шесть сигма» привело и к ряду организационных изменений в компании, так как в штате появились люди, которые оставили свои предыдущие должности и начали тратить все свое время на поддержку данной методики. Как правило, это самые яркие и талантливые сотрудники, которые два года работают над проектами, а потом возвращаются обратно — в бизнес-среду. Безусловно, это вызывало очень много вопросов.
А вы сами используете «Шесть сигма» в повседневной работе?
Да, мы использовали ее в своем отделе для снижения срока подбора персонала. И нам удалось сократить его в два раза.
«Хотите работать в компании, которая верит в успех работы в команде, не ограничивает сотрудников жесткими рамками и с уважением относится к тому, что у каждого, помимо работы, есть личная жизнь?» — такое описание вы давали в объявлении о поиске стажеров. Звучит заманчиво, но как это выглядит на практике?
Все просто: мы не настаиваем на том, чтобы наши сотрудники долго засиживались на работе. То есть если трудовой день закончился, сотрудник волен секунда в секунду встать и уйти. У нас нет таких негласных правил, которые порой можно встретить в некоторых компаниях: если сидит начальник, значит, и весь отдел должен работать. При этом мы, конечно, никого не выгоняем после шести вечера: кому-то лучше работается, когда вокруг нет толпы сотрудников, поэтому мы таким людям не мешаем. Это выбор каждого. <Улыбается>
В компании фиксированный рабочий день?
Вообще, стандартный рабочий день — с 9 до 18. Однако у нас есть программа гибкого графика flex-time: если человеку удобно работать раньше либо позже официального времени, он может сдвинуть свой рабочий график. Мне кажется, это очень правильная идея: такую систему стоило ввести из-за одних только московских пробок! Но здесь все действует в разумных пределах: как правило, сотрудники сдвигают свой график на один-полтора часа. Я не помню, чтобы хоть кто-то просил начинать свой рабочий день в 11 — тогда ведь и заканчивать придется в 8 вечера!
Боюсь, мои коллеги не поймут, чему вы так ужасаетесь, ну да ладно… Кстати, почему выбрали стезю «эйчара»? В 1997 году это было явно нестандартным решением.
В этой профессии я оказалась случайно. Я окончила экономический факультет МГУ, училась в магистратуре и искала работу, которую можно было бы совмещать с учебой. В то время выпускников нашего факультета активно набирала тогдашняя «Большая шестерка» аудиторов. Я тоже, на самом деле, собиралась податься в финансовую область — тогда это было очень популярно. Но случилось иное: на мое резюме откликнулась компания 3М — у них в то время не было необходимости в сотрудниках для отдела финансов, но была вакансия в отделе по работе с персоналом. И я почему-то согласилась. Потом я еще стеснялась говорить всем, где оказалась: все сокурсники работают в налогах и финансах, а я — в HR. Но так как согласилась, решила уже не отступать.
Позже, кстати, мне удалось поработать и по специальности: в 3М есть практика перемещения сотрудников из отдела в отдел. И когда мне дали возможность попробовать себя в разных отделах, я поняла, что оказалась на единственно правильном для меня месте.
Раз уж мы заговорили о правильном месте, не могу не спросить: последнее время стало популярно переходить от закрытых кабинетов к open-space. Как считаете, такая организация офисов подходит для России?
Надо понимать, что в первую очередь причины перехода к такой организации рабочих мест связаны с экономической целесообразностью: все-таки арендная ставка в московских офисах постоянно растет. И если компания решилась на такой шаг, стоит подумать о том, что open-space требует определенной культуры поведения, которая у нас еще не совсем сформирована. Так, офис 3М недавно переехал в «открытое» помещение, и мы столкнулись с рядом проблем: например, нужно было привыкнуть к тому, что звонки мобильных телефонов лучше устанавливать на минимальную громкость, говорить тише и т.д. Однако тут есть определенные плюсы в плане коммуникации, а также это дисциплинирует с точки зрения чистоты рабочего места.
Ну а руководитель должен сидеть вместе с подчиненными?
Это зависит от уровня руководителя и специфики отдела. У нас, например, отдельные кабинеты есть только у членов правления. При этом, если кого-то из них нет на месте, кабинет можно занимать под переговорную. У нас нет жесткой привязки к статусности, главное — функциональность.
А не поделитесь с нами фирменными секретами? Вы, например, используете на собеседовании метод провокационного интервью?
Это совершенно не в нашем стиле! Я, конечно, слышала, что в некоторых компаниях такой метод практикуется… Но ведь для проверки стрессоустойчивости есть другие методики. Например, с кандидатами на руководящие должности мы используем ассессмент — метод комплексной оценки персонала. И тут уже профессиональный психолог выявляет все интересующие нас моменты. Мы доверяем этому методу больше, чем провокационному интервью, которое является инструментом не очень высокой точности.
А сколько времени «современный карьерист» должен проработать на одном месте, чтобы не прослыть «летуном»?
Считается, что, если место работы менялось каждые два года, это может вызвать вопросы. Дело в том, что в солидных компаниях, как правило, полгода уходит на понимание структуры компании и специфику своих задач. И я не уверена, можно ли реально сделать что-то всего за полтора года. Для меня важно, успел ли человек принести компании какой-то результат, а не просто получить лишнюю строчку в резюме.
Что же тогда вы скажете о карьеристах?
Карьерист — это амбициозный человек, то есть тот, кто хочет достигнуть большего. И это здорово, это приносит определенный драйв организации, он помогает выводить компанию на новые уровни. Но это все при условии, что за амбициями стоят какие-то способности и талант. Конечно, нам нужны такие карьеристы: они быстро справляются с простой работой и переключаются на более сложные задачи. И когда организация растет, лучше бы таких людей было побольше.
В России HR-директор крайне редко входит в правление компании. Чем такое положение дел чревато для бизнеса?
Все зависит от того, как в компании позиционируется функция HR. Если это просто отдел кадров, то членство в правлении ничего не дает — при таких условиях «эйчар» ни на что не влияет. Если же мы говорим о компаниях, которые понимают, что для них человеческий ресурс является основным и любая проблема в организации — «людская», тогда у этой функции появляется стратегическая значимость. У 3М это понимание встроено в иерархию организации, и любое бизнес-решение принимается с учетом HR. Естественно, мы не диктуем, например, на какие рынки пойти компании, но все вопросы, каким-то образом затрагивающие человеческий ресурс, решаются с участием HR-отдела.
Ищете талантливых выпускников? Или вы отрицательно оцениваете сегодняшний уровень подготовки молодых специалистов?
Ну что вы, с молодежью очень приятно работать — это сильные ребята с высоким уровнем знаний. Они и хотят, и могут работать. А еще чувствуется, что образование подтянулось. Вот когда я училась, был такой налет академичности. А сейчас образование становится прикладным. И это приятно. С такими специалистами можно не беспокоиться о будущем компании.
Что такое Six Sigma?
В 90-е годы американская компания Motorola обнаружила, что ее японские конкуренты производят ту же продукцию на том же оборудовании, но при этом имеют в 20 раз меньший процент брака. Тогда было принято решение поставить ориентир уровня качества — 3,4 дефекта на один миллион, причем при ограничениях на имеющиеся ресурсы. Первый документ по данной проблеме был опубликован в 1987 году. С тех пор эту программу действий стали использовать другие известные компании — Texas Instruments, IBM и т.д. В частности, именно с помощью Six Sigma глава General Electric Джек Уэлч в 1999 году поднял ее прибыльность с 13,6 до 16,7%.