Портрет стратега

0
3

Реорганизация бизнеса Hewlett-Packard обусловила формирование новых моделей работы HR-отделов всей компании. Создание центров компетенций и передача некоторых своих функций линейным руководителям повлекли за собой пересмотр роли HR-менеджеров – теперь они работают как HR-консультанты. Однако из разговора с Еленой Тергуевой, директором по персоналу HP на территории России и СНГ, стало ясно, что с помощью этих нововведений эйчар достигает большего – он становится полноправным бизнес-партнером, у которого появляется время на решение стратегических вопросов.

Елена Тергуева – типичный западный менеджер. Ее движения стремительны, деловой костюм безукоризнен, а речь изобилует иностранными бизнес-терминами. Все выверено на 100%: даже наше интервью уложилось в регламент – ни минутой больше, ни минутой меньше. При этом разговор получился, как говорят журналисты, плотным: Тергуе-ва с интересом рассказывает о своей работе, однако лирические отступления от основных вопросов – не в ее стиле. В принципе, рассказ об адаптации глобальных HR-программ под нужды российского офиса и не подразумевает яркого проявления эмоций. Но даже вопросы о шпионском скандале и большом сокращении штата компании не меняют настроя Елены – по ее мнению, все можно решить, если правильно подойти к вопросу коммуникаций. Конечно, Елена Тергуева имеет в виду бизнес-коммуникации.

– Насколько я знаю, два года назад в политике управления персоналом Hewlett-Packard произошли значительные изменения, которые привели в том числе к сокращению количества HR-менеджеров компании, что отразилось на их роли. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

– Действительно, роль нашего подразделения в последние годы изменилась.
Во-первых, у нас была внедрена новая модель работы, связанная с созданием центров компетенций (Shared Services). Они занимаются разработкой и созданием HR-продуктов и программ для всей компании, которыми пользуются менеджеры по персоналу, работающие непосредственно в структурных подразделениях HP в разных странах. Такая модель позволяет перераспределить, минимизировать HR-ресурсы в отдельных офисах. Центры компетенций включают в себя такие области HR, как подбор персонала, компенсации и льготы, обучение и развитие.

Во-вторых, у нас внедрена модель Self-Service. Она подразумевает, что функции управления персоналом, которые во многих компаниях выполняют НR-отделы, переданы менеджерам. Переход на эту модель осуществлялся непросто, так как это потребовало определенных изменений в сознании руководителей и сотрудников. Конечно, для того чтобы менеджеры могли эффективно справляться с новыми обязанностями, они должны иметь необходимые, простые и удобные в использовании HR-инструменты. Именно поэтому те средства, которые высвободились при сокращении некоторой части штата в сфере HR, были инвестированы в разработку таких инструментов.

В связи с произошедшими переменами на сегодняшний день роль менеджера в компании Hewlett-Packard – это управление бизнесом и людьми, а задача HR-менеджера – разработка HR-стратегии совместно с руководством, консультирование и обучение менеджеров по вопросам управления персоналом.

– И какие HR-функции менеджеры выполняют самостоятельно? Например, они занимаются подбором персонала?

– Совершенно верно, за подбор персонала отвечает менеджер. Естественно, эйчар работает с кадровыми агентствами, помогающими компании в поиске кандидатов, и в его задачи входит правильный выбор таких HR-подрядчиков. Интервью с кандидатами проводят сами менеджеры. И здесь от нашего подразделения требуется обучить менеджера проводить собеседование, оценивать и отбирать правильных кандидатов. То есть мы можем не принимать непосредственного участия в интервью, но мы отвечаем за то, чтобы люди, приходящие в НР, соответствовали требованиям компании, ее корпоративной культуре и ценностям. Чтобы вырастить менеджеров, умеющих управлять людьми, мы используем системный подход: задействуем определенные тренинги, программы развития, привлекаем к тесному сотрудничеству более опытных менеджеров.

– То есть HR-директор выполняет в компании скорее роль стратегического партнера?

– Да! И в этом нам помогает использование модели Shared Services. Как я уже отмечала, она позволяет мне не заниматься созданием отдельных программ – скажем, по вознаграждению сотрудников, – а, базируясь на стратегических целях, выявлять потребности организации, выступать заказчиком для центра компетенций и использовать уже готовый продукт для НР в России и СНГ.

Например, для «НР Россия» была внедрена специальная бонусная программа. Так как перед российским офисом стоят очень серьезные задачи по развитию бизнеса, то руководство компании дало «добро» на то, чтобы мы отступили от глобальной политики по компенсациям и «привязали» бонусы наших сотрудников к результатам работы именно российского подразделения, а не организации в целом. Данная программа направлена прежде всего на повышение мотивации персонала в достижении поставленных целей. И если на мировом уровне рост бизнеса компании в прошлом году составил 7%, то в России НР уже несколько лет подряд развивается быстрее локального IT-рынка, рост которого, по оценкам аналитиков, составил в 2006 году порядка 18%.

Еще одним примером является адаптация корпоративной модели набора персонала к локальным условиям. Для Hewlett-Packard процесс поиска персонала, а именно услуги по координации процесса найма, по созданию и ведению базы данных и привлечению кандидатов оказывает третья сторона. Это позволяет офисам в различных странах не иметь в своем штате рекрутеров. Однако в России, где происходит большой набор (по 150 человек в год), на фоне острой конкурентной борьбы за талантливых кандидатов невозможно обойтись без рекрутеров. Я смогла объяснить эту ситуацию руководству компании, и теперь в нашем офисе работают два специалиста по подбору персонала, в дополнение к команде рекру-теров, работающих на Россию и СНГ из-за рубежа.

– Кстати, интересно, что на фоне общего сокращения штата HP российский офис, наоборот, постоянно набирает новых сотрудников.

– На самом деле сокращения происходят зачастую на зрелых рынках, где рост бизнеса достаточно стабильный (в среднем около 6–7%), и уже отлаженные процессы позволяют выполнять требуемый объем работы при сокращенном составе. Там даже возможно, чтобы сотрудник работал на несколько подразделений или офисов. В России же при росте бизнеса более чем на 20% в год нам необходимы дополнительные команды сотрудников. Поэтому средства, появляющиеся в результате сокращения затрат, как раз и инвестируются в страны БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай), а также в другие развивающиеся рынки, где у Hewlett-Packard наибольший рост.

– Очевидно, что с таким интенсивно растущим бизнесом компании необходимы квалифицированные кадры. Вы их как-то готовите к работе в своей организации?

– В НР за развитие сотрудника отвечает прежде всего он сам и его непосредственный руководитель. Если человек хочет чего-то достичь в компании, у него имеются для этого все возможности и необходимые инструменты. Необходимо лишь желание развивать себя и умение использовать существующие обширные ресурсы. Например, на нашем внутреннем сайте есть страница Learn at H P, на которой размещен каталог курсов с их расписанием. Так что каждый работник может записаться на любой курс – конечно, с одобрения своего менеджера.

На практике во время ежегодной аттестации менеджер и сотрудник определяют бизнес-цели на будущий год, а также обсуждают, какие навыки, знания и компетенции необходимы работнику для успешной реализации поставленных задач. В результате этой встречи создается индивидуальный план развития сотрудника.

В силу специфики нашей образовательной системы мы привыкли рассматривать обучение как формальный класс, в то время как оно происходит в большей степени на практике, где очень велика роль наставника, руководителя. Существующая в Hewlett-Packard модель развития «70–20–10» подразумевает, что 70% времени занимает обучение во время производственной деятельности. То есть мы учимся, непосредственно делая что-то, а 20% времени занимает наставничество, которое осуществляет руководитель сотрудника, и только 10% приходится на формальные классы. Роль менеджера в данном процессе исключительно велика. Ведь именно он решает, в какие проекты включить сотрудника, какого наставника дать, сколько времени уделить работнику и т.д. Естественно, опытные менеджеры уделяют своим сотрудникам больше времени, более качественно подходят к их развитию. А кто-то, наоборот, выполняет такие обязанности небрежно, считая их формальностью. Но это проблема многих компаний.

– А как вы вводите в работу новых сотрудников?

– Если говорить о стажерах, то для них предусмотрена программа наставничества. В тех подразделениях, куда приходят эти молодые ребята, часто без опыта, выделяется наставник – человек, к которому они могут обратиться по любому вопросу. Он не проверяет их работу, но может помочь советом или подсказать, к кому обратиться, если возникают какие-либо проблемы.

А новые сотрудники проходят New Employee Orientation Program – программу интеграции. Это тренинг, рассчитанный на один день, во время которого новички получают информацию о культуре компании, ее истории, бизнес-модели, о продуктах, подразделениях, существующих в H P, и многом другом. Гендиректор, если только не находится в это время в командировке, открывает тренинг и выступает перед новыми сотрудниками. Также на встречу приходят руководители подразделений и рассказывают о своей работе. Таким образом, новые люди имеют возможность получить ответы на свои вопросы.

Помимо этого существует ряд обязательных тренингов, которые должен пройти каждый новичок. И к ним прежде всего относятся стандарты бизнес-поведения – то, как мы работаем внутри компании, с партнерами, наша бизнес-этика и т.д.
А вообще, новому человеку, который приходит в Hewlett-Packard, для адаптации требуется не менее шести месяцев. Это время необходимо для того, чтобы он понял, как устроена компания, какие процессы в ней происходят, какие инструменты помогают в работе и т.д. И, конечно, в этом ему должен помочь его непосредственный руководитель.

В первый рабочий день нового сотрудника встречает именно менеджер, а не HR-специалист. Именно менеджер показывает ему офис, заказывает для него все необходимое оборудование, знакомит с коллегами. Ведь первый день на новом месте – это, как правило, стресс для любого человека, поэтому очень важно, чтобы менеджер был хорошо подготовлен к такой встрече. Вы же знаете, какая сегодня обстановка на кадровом рынке – профессиональных, опытных людей не так много, а нам нужны именно такие люди. И если после найма достойный сотрудник не чувствует себя комфортно на рабочем месте и, проработав короткое время, уходит, то во многом это недоработка менеджера.

– Давайте обратимся к истории с массовым сокращением персонала: в июле 2005 года в HP была объявлена реорганизация структуры компании, связанная с увольнением порядка 20 тысяч сотрудников. Расскажите, как в таком случае преподносятся плохие новости? Отражаются ли они на настроениях работников местного офиса, где сокращений не проводится?

– Я бы не сказала, что на локальном уровне было отмечено какое-то беспокойство, связанное с этой программой. Во-первых, сокращения планировались достаточно давно и ни для кого не стали сюрпризом. В то время бизнес компании в целом показывал недостаточный рост. И было очевидно, что для эффективности бизнеса некоторые процессы необходимо перестроить. Скажем, если специалистов распределяли между существующими подразделениями бизнес-групп и какие-то обязанности дублировались, то проводили сокращения. Что реально объяснимо. Но надо помнить, что любые изменения могут пройти плохо или вовсе не состояться, если недостаточны или неправильно построены коммуникации – когда сотрудники не в курсе того, что происходит в компании. Тогда они начинают беспокоиться, домысливать. Это проверено на моем опыте работы в других организациях. Зато если информация открыта и доступна, если менеджмент компании регулярно информирует персонал о происходящем и о планах на будущее, то негативная реакция людей будет минимизирована.

В НР такая информация доводилась до сотрудников с помощью самых различных каналов: от рассылки по электронной почте до проведения «кофе-токов» (от англ. coffee talk – «разговор за кофе»). На таких встречах собираются все работники, перед которыми выступает генеральный менеджер, а также руководители подразделений. Соответственно, у каждого сотрудника есть возможность задать свои вопросы. Поэтому тут опять-таки исключительно велика роль менеджера – многое зависит от того, сколько усилий прилагается, чтобы осветить новость.

– А как повлияли на персонал сведения о судебном разбирательстве с бывшим председателем совета директоров HP Патрицией Данн, которая инициировала внутреннее расследование для выяснения источника утечки информации из совета директоров в СМИ? Напомню нашим читателям: чтобы получить списки телефонных переговоров членов совета директоров, детективы пользовались фальшивыми удостоверениями личности.

– C самого начала мы поддерживали коммуникации – генеральный директор HP Марк Херд регулярно информировал сотрудников о происходящем на каждом этапе расследования. Все были в курсе того, что руководство компании оказывает активную поддержку правоохранительным органам Калифорнии, проводящим расследование. Никакого противостояния не было. Плюс к этому во время данных событий в компании создали новую позицию на уровне высшего руководства – вице-президент и директор по этике и соответствию стандартам.

В настоящее время эту должность занимает Джон Хоук, ранее главный юрист компании NCR. Его пригласили именно для того, чтобы он отслеживал подобные случаи. В настоящее время Хоук посещает офисы HP по всему миру, общаясь с сотрудниками, рассказывая им, что противоречит культуре и бизнес-этике компании и т.д.

– Знаю, что в компании практикуется работа над проектами с помощью так называемых виртуальных команд. Расскажите, как это происходит?

– На самом деле у нас в компании очень много виртуальных команд. Например, мой менеджер, которому я непосредственно подчиняюсь, находится в Вене, у кого-то руководитель в Цюрихе или США. Данная модель работы очень подходит для такой глобальной компании, как H P, и для нас она настолько естественна, что мы даже не задумываемся по этому поводу. Хотя поначалу, конечно, бывает сложно – должна сформироваться привычка результативно общаться со своими коллегами, с членами одной команды по телефону, с помощью интернета и других технологий. Сразу возникают вопросы: как же я могу решать важные вопросы с людьми, которых даже не вижу? А как их подтолкнуть к быстрым действиям, если, допустим, перед вами стоят сжатые сроки выполнения задачи? К этому, естественно, нужно привыкнуть.

К примеру, сейчас команда HR-менеджеров Hewlett-Packard из разных стран разрабатывает программу по лидерству и управлению для всей компании. Я, как один из членов этой команды, также участвую в данном проекте. У нас есть руководитель, менеджер проекта, который проводит дискуссии, распределяет роли, консолидирует информацию, для чего он привлекает такие технологические инструменты, как конференц-звонки, «нет-митинги», электронная почта и т.д. Правильно используя все эти инструменты, можно с легкостью взаимодействовать с виртуальными командами. После разработки нашей программы она будет представлена на рассмотрение европейского менеджмента, и если руководство компании одобрит программу, мы сразу же ее запустим.

Но это вполне понятная ситуация, а существуют и более сложные варианты сотрудничества. Например, у нас работает Ольга Терещева – менеджер, отвечающий за результаты продаж команды, члены которой находятся в разных странах. Понятно, что у каждого из них есть свой руководитель, то есть они даже не все напрямую подчиняются ей. Но при этом Ольга отвечает за определенный рост бизнеса, ее команда должна выполнять планы. И поэтому ей приходится виртуально, через менеджеров, мотивировать своих коллег. Подозреваю, что это не так-то просто сделать.

– Все сейчас говорят о поколении Z, для которого на первом месте стоит атмосфера в компании, они высоко ценят личную жизнь и свободное время. Вы готовы к его приходу?

– Если следовать данному определению поколения Z, то Hewlett-Packard готова к нему с момента своего основания в 1939 году. Одной из составляющих нашей корпоративной культуры является management by objectives — управление по результатам. Это подразумевает, что перед сотрудниками ставятся задачи, выполнение которых никто жестко не контролирует. Во-первых, у нас все построено на доверии, а во-вторых, идет завязка на результат — способы решения задачи сотрудник волен выбирать самостоятельно, это зона его ответственности.

В настоящее время только гибкая компания может привлечь к себе талантливых людей. Жесткий контроль остался в прошлом. Однако я понимаю, что не все организации могут себе позволить, скажем, тот же гибкий график работы — это зависит от специфики бизнеса.

Тем не менее наша бизнес-культура позволяет быть достаточно гибкими и демократичными. И это не пустые слова. Например, наш сотрудник может работать из дома — конечно, если обговорит эти условия со своим менеджером. И если руководитель видит, что работник умеет расставлять приоритеты и работать удаленно, он дает «добро». Также для решения своих задач сотрудник может использовать любые ресурсы, которые посчитает необходимыми. Мне кажется, эти принципы как раз отвечают потребностям ребят поколения Z: над ними нет жесткого давления и контроля, тем не менее, они чувствуют себя ответственными за то, что делают.