Менеджер-международник

0
1

Очевидно, что часть российских корпораций со временем могут вырасти до транснациональных, а некоторые отечественные компании уже сегодня функционируют на международном уровне. В таких условиях менеджеры должны знать законы взаимодействия культур и понимать, как культурные различия влияют на бизнес-процессы. Для успешного утверждения в новых средах становится необходимым принятие и использование многообразия отличительных черт, которые привносят в бизнес представители разных культур. Ведь готовность и способность объединить различные точки зрения, идеи и подходы к достижению поставленных целей – это и есть путь к нахождению инновационных решений.

Процесс объединения компаний, как правило, тщательно выверен, обоснован и подготовлен. Фактически, после того как с юридической точки зрения слияние или поглощение завершено, дальнейшее совместное развитие должно пойти гладко, поскольку все детально просчитано и заранее разработано. Тем не менее многие случаи международных слияний и поглощений проходят не безупречно, а часто вообще оказываются неудачными, как, например, слияние немецкой компании BMW с британской Rover в 1994 году. Английское подразделение BMW не получило ни цента прибыли, а его убытки только в 1999 году составили около $2,16 млрд. В 2000-м немецкому концерну пришлось избавиться от такой обузы. В итоге BMW оценивает потери, связанные с покупкой Rover и попытками наладить деятельность компании, почти в $5 млрд. Руководство концерна объясняет фиаско этого предприятия различиями немецких и британских традиций и рабочей морали, которые в свое время не были учтены, но имели непосредственное влияние и воздействие на производственные процессы.

Человеческий фактор

Что же мешает крупным компаниям добиться совместного успеха? Информация, существующая в открытых источниках, и мои исследования, проводившиеся в процессе работы над 120 про ектами в компаниях в более чем 40 странах мира по внедрению изменений и, в частности, воссоединению корпоративных культур, дают основания утверждать, что 30% международных слияний и поглощений приводят к разрушению биржевой стоимости акций компаний, около 50% – не приносят роста, и только 20% подобных сделок дают положительную динамику, увеличение стоимости и рост акций. Добавлю, что в 70% провалов ответственность стоит возложить на недооцененную важность «человеческого фактора» – культурные различия (в контексте национальных и корпоративных различий) и недостаток доверия.

Последний часто вызван различиями в понимании того, каким должен быть партнер, заслуживающий нашего доверия. Дело в том, что люди никогда не начинают взаимодействовать так же легко, как создаются должностные структуры и чертятся схемы. Но, к сожалению, в подготовке к слияниям, поглощениям и объединениям основной акцент обычно делается на финансовых, юридических и технических вопросах. Культурным фактором часто пренебрегают, поскольку культура воспринимается как что-то нематериальное, в то время как намного проще оперировать твердыми цифрами. Как бы то ни было, понятие и понимание культурных различий можно материализовать, используя структурированный предварительный культурный аудит.

Совет
Чего следует избегать при объединении компании:
• подхода «опрокидывания» доминирующим партнером, то есть захвата всех стратегических постов в новой организации и/или высокомерного поведения и занижения компетенции партнера. В противном случае это выльется в открытый конфликт или же в скрытый, но разрушительный и противодействующий;
• подхода «живи и дай жить другим», который часто приводит к злоупотреблению доверием.
Из-за слияния или поглощения обе культуры должны измениться, объединив свои лучшие методы и культурные ценности, даже если они кажутся противоположными.

Он начинается с исследования и определения различий, возможных проблем и областей для совместных действий партнеров в слиянии или поглощении. Затем наступает черед структурированного процесса разрешения проблем путем соединения различающихся корпоративных культур таким образом, чтобы они работали вместе, обогащая друг друга.

При этом в вопросах современного управления и социального поведения не стоит зацикливаться на схожести – избегать этнокультурных различий бесполезно. Даже однородная группа со временем дифференцируется, поскольку люди ощущают необходимость отличаться друг от друга. Глобализация впоследствии приведет к большему единообразию в поведении людей и сходству культур на поверхностном уровне. Но в глубинных слоях различия останутся. Одного японского менеджера спросили, как отличаются американская и японская культуры, и он ответил, что эти культуры на 95% одинаковы, но различаются во всех важных аспектах. Тем самым он хотел сказать, что различия во взаимодействии и соперничестве культур имеют важное значение. Так что даже если мы на 95% одинаковы, мы все равно боремся из-за существующих различий, и именно они являются основой конкурентоспособности. Нам следует быть готовыми к ситуации, в которой мы кажемся одинаковыми, но нам нужно также уметь распознать различия на глубинном уровне, уметь уважать их, хотеть и быть в состоянии учиться друг у друга.

Точка зрения
Лариса Рущак, менеджер по вопросам развития организации Procter & Gamble
Говоря о многообразии (diversity), мы уже не можем позволить себе фокусироваться только на культурных различиях, возникающих в результате интернационализации. Это только одна из сторон вопроса. Более того, зачастую желание комментировать национальные особенности представителей той или иной страны или региона приводит к не самым справедливым обобщениям или некорректным трактовкам, что, в свою очередь, способно вызвать еще большее непонимание между сторонами. Разнообразие может и должно базироваться на различиях гендерного, социального, профессионального, религиозного характера и т.д.

К вопросам, которые становятся во главу угла сегодня, можно отнести следующие: как поддерживать культуру, позволяющую правильно услышать, понять и принять во внимание мнение каждого члена команды; как правильно подобрать команду, создавая необходимое для эффективных решений и действий разнообразие.

Для поддержания успешной деятельности таких команд возникает необходимость развития навыков общения, предполагающих в первую очередь внимательное рассмотрение всех точек зрения, а не навязывание своей, обучения менеджеров принципам формирования команд с учетом критериев разнообразия и т.д. Очевидно, что стремление к diversity имеет влияние и на процессы отбора сотрудников для работы в компании, и на планирование личностного и профессионального развития каждого. Прошло время поиска и воспитания «универсального солдата». Сегодня главное – уметь увидеть в каждом сотруднике его уникальные качества и найти наилучший способ для их развития и применения.

Притяжение полюсов

Все больше и больше компаний полагаются на знания, опыт и способности иностранных менеджеров. Обычно от этих специалистов ожидают «разделения» ценностей организации, в которую они приходят, тогда как об их собственных ценностях и обычаях никто не думает. Предполагается, что новички приспособятся к неизвестному окружению. Подобная недооценка и неверные суждения о культурных особенностях приводят к недостаточному использованию талантов и идей, неэффективному взаимодействию, непродуктивным конфликтам и к ситуации, при которой одаренные люди уходят из компании. Все это негативно влияет на финансовое состояние организации.

Задача топ-менеджмента состоит в том, чтобы на ранней стадии распознать потенциальные конфликты на культурной почве и управлять ими таким образом, чтобы они вылились в продуктивное соперничество или творческое напряжение. Высшее руководство должно обладать межкультурной компетенцией: умением видеть культурные различия, уважать их и регулировать возможные конфликты на этой почве, объединяя положительные стороны разных культур и заставляя их работать вместе, а не мешать друг другу.

При этом не существует одного определенного стиля управления, который мог бы считаться самым эффективным. Каждый имеет свои сильные и слабые стороны. Лидеры, достигающие наивысших результатов, понимают преимущества и ограничения собственного стиля и умеют пользоваться достоинствами других стилей управления. К примеру, успех генерального директора компании Renault-Nissan Карлоса Гона, объединившего в структуре одной организации французскую и японскую культуры, может хотя бы частично объясняться его собственным мультикультурным воспитанием, которое помогло Карлосу осознать важность культурных различий. (Карлос Гон – бразилец по рождению, ливанец по происхождению, гражданин Франции, долгое время живший и работавший в США – вполне годился на роль культурного посредника.) Он подчеркивал сходства между культурами, но в то же время говорил о необходимости проявления уважения к различиям и поддержанию собственной самобытности как основы мотивации. Он даже провел кампанию по установлению положительного восприятия друг друга французами и японцами: хвалил японское представление о качестве и способности французов в создании дизайна автомобилей.

Успех этого бизнесмена можно считать доказательством возникновения нового типа главы многонациональных компаний. За такими мультикультурными менеджерами (необязательно по рождению – более важным является наличие мультикультурного опыта и позиции по отношению к различиям между культурами) будут в ближайшем будущем охотиться работодатели.

Точка зрения
Елена Морозова, менеджер по брендингу работодателя, PricewaterhouseCoopers
В условиях глобализации мультинациональность организаций, перемещение сотрудников между странами становится все более распространенным явлением. С одной стороны, это большой плюс для управления знаниями и консолидации опыта. С другой стороны, межкультурные различия могут стать препятствием на пути сотрудничества. Для преодоления трудностей начальной адаптации во многих компаниях, в том числе и в PricewaterhouseCoopers, предусмотрен тренинг по межкультурной коммуникации, также существует электронное издание – руководство для иностранных сотрудников в юмористическом стиле о том, как общаться с русскими. Планируется выпустить такие же «гиды» по некоторым другим национальностям, широко представленным в компании.

Для расширения кругозора и обмена опытом компании, оперирующие на международном уровне, обычно разрабатывают программы стажировок (в нашей фирме международные стажировки длятся от двух месяцев до нескольких лет), создают развитую систему внутрикорпоративных коммуникаций и поиска данных, проводят международные конференции, семинары, специальные курсы для сотрудников из разных стран. В частности, у нас существуют специальные программы развития лидеров, которые подразумевают погружение группы сотрудников разных национальностей в необычные условия. Например, недавно такие занятия проходили в Кении, где группа работала над рядом благотворительных проектов. По отзывам сотрудников, принимавших участие в подобных инициативах, они кардинально меняют их представления о мире. «Это иная реальность», – говорят участники. Нашим сотрудникам нравится быть «людьми мира».

Русский стандарт

У российского бизнеса есть собственная ментальность и своя культура. Стиль управления здесь отличается от восточно-европейского, американского или азиатского. Процесс вхождения в международное бизнес-сообщество уже начался, и российские менеджеры должны подстроить свой стиль управления под международные стандарты. Прежде всего это должны быть шаги к повышению эффективности взаимодействия иностранных и отечественных менеджеров. Здесь наиболее результативными мероприятиями оказываются семинары с небольшим числом участников (российские и иностранные специалисты) на разных уровнях иерархии компании. На этих семинарах участники определяют проблемы и затруднительные ситуации, с которыми они могут столкнуться во время совместной деятельности, знакомятся с различными культурными ценностями, осознают ограничения собственного трудового стиля и положительные аспекты работы противоположной стороны.

Например, в Китае большое внимание уделяется коммерческому образованию. Делается это не для того, чтобы местные управленцы полностью переняли западный стиль менеджмента, а для привития его понимания. Китайские специалисты должны уметь соединять то хорошее, что есть в местных и в западных методах работы, чтобы в результате выработать свой собственный уникальный стиль. Восточные менеджеры лучше понимают западную деловую культуру, чем западные управленцы – восточную. Подобная цель должна быть поставлена и в России. Нужно стремиться не просто копировать западные методы работы, но учиться на них, объединяя полученные знания с сильными сторонами национальных особенностей.

После этого можно начинать структурированный процесс организации совместной деятельности: как извлечь пользу из положительной составляющей различных культур, вместо того чтобы видеть в различиях только препятствия для успешного взаимодействия. Такого рода мероприятия приводят к взаимному обучению, сплоченности и улучшению производственных результатов. Это является комбинацией развития межкультурной компетенции отдельных менеджеров и совместного решения деловых проблем.

Д-р Питер Прудом,
консультант-эксперт в области международного и кросс-культурного менеджмента, Нидерланды