Не секрет, что во многих российских организациях родственные связи руководителей переплетаются самым причудливым узором. Порой о кровном родстве кричат со всех сторон, но иногда о нем можно только догадываться. Должно быть, именно поэтому тема взаимоотношений «внешних» специалистов, а в нашем случае это эйчары, и «семейного» руководства внутри одной компании показалась многим слишком острой, и не все соглашались ее комментировать. Тем не менее нам удалось узнать, почему некоторые HR-специалисты не хотят работать в семейных компаниях и какие преимущества можно обнаружить, все же поступив к ним на службу.
Явление «семейных» компаний, которое было особенно распространено на заре рыночных отношений, постепенно становится редкостью. Международные корпорации перестали бояться приходить в Россию – ее прежний образ развивающейся страны уже практически неактуален, а ассоциации с медведями и вечной зимой ушли навсегда. Изменились люди, принципы построения бизнеса и деловых отношений. Еще недавно в крупной и успешной организации, построенной на семейных принципах, сложно было представить на топовой позиции «внешнего» человека, сейчас же это достаточно распространенная практика. Компании оценили выгоду от притока новых людей, «свежих голов». При этом нельзя не согласиться с тем, что семейные компании были, есть и будут существовать. По данным журнала Fortune, в списке 500 крупнейших в мире корпораций семейные фирмы составляют 35%. В США это вообще 85% всего бизнеса страны.
У семейного бизнеса своя логика жизни, особый жизненный цикл, связанный с преемственностью поколений. Приверженность традициям, в определенном смысле косность в той или иной степени свойственны всем семейным организациям. И чем жестче культ родственных связей, тем устойчивее становятся консервативные факторы. В связи с этим стоит переосмыслить роль HR-специалиста, причем специалиста, пришедшего в компанию со стороны. Ведь специфика ведения бизнеса накладывает определенный отпечаток не только на функции, но и на стиль работы сотрудников.
По словам Алексея Бордина, управляющего партнера компании Bordin & Partners, ключевым моментом работы HR-директора в семейной компании является необходимость в большей степени ориентироваться на собственника, его желания и видение бизнес-процессов. Речь идет даже не о безоговорочной лояльности руководителю компании, а о завоевании его доверия. Только совместно с главой бизнеса можно понять, сможет ли существующая команда добиться поставленных целей, определить очаги сопротивления и действия по их нейтрализации. «Эйчарам часто приходится решать дополнительные внутрисемейные вопросы, поэтому социальная нагрузка становится более высокой, чем в других компаниях», – рассказывает Бордин. Советник генерального директора по персоналу Карачаровского механического завода Дмитрий Лаврентьев добавляет, что в организации, где костяк управленческой команды составляет семья, поздно осознают необходимость наличия эйчара в штате сотрудников. Как правило, топы обращаются к HR, когда из-за внутрисемейных конфликтов уже практически невозможно вести планомерную работу с коллегами-родственниками. «В последнее время наметилась очевидная тенденция к перераспределению функций эйчара с членов семьи на «внешних» менеджеров. Причина понятна – «семейный» эйчар зачастую не способен беспристрастно взглянуть на ситуацию и предложить конструктивный выход», – отмечает Лаврентьев.
Цифра
30% компаний остаются семейными на протяжении всего своего существования
15% семейных компаний доживают до третьего поколения
4% семейных компаний доживают до четвертого поколения
Источник: исследование журнала Family Business
Фактор риска
Специфика отношений в организации проявляется почти во всех аспектах работы HR-специалиста – от подбора сотрудников до их мотивации. При подборе основной упор делается не только на профессиональные качества кандидата, но и на то, как он сработался с уже существующим коллективом. Из-за «семейственности» вопрос мотивации становится крайне болезненным: сотрудники делятся данными о размерах бонусов, формах страховки и типах тренажерных залов.
В семейных компаниях работники, никак не связанные с руководством, всегда будут рассматриваться лишь как рабочая сила, которая помогает росту благосостояния организации в целом, а уважение к ним если и будет проявляться, то лишь номинально. Конечно, многое зависит от характера взаимоотношений как в компании, так и в семье, управляющей организацией. Но надо быть готовым к тому, что всегда будет присутствовать деление на «своих» и «чужих».
HR-специалисту, который в будущем планировал карьерный рост, нужно быть очень осторожным в своих мечтаниях. Ему придется конкурировать с родственниками топ-менеджеров и акционеров, находясь в заведомо проигрышном положении.
Карьеру выстраивать сложно не только из-за конкуренции с членами семьи, но и потому, что в таких компаниях динамика процессов несколько замедленна, и поэтому существует меньше возможностей для быстрого продвижения. Также присутствует опасность, что приглашенный специалист станет выполнять большую часть работы, являясь по уровню профессионализма выше своего руководителя (родственника), который всегда будет занимать более привилегированную позицию, приписывать себе заслуги, оказывать давление, основываясь именно на приближенности к «власти».
Например, в одной довольно крупной компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов, генеральный директор планировал развивать новое направление. Финансовый директор (член семьи) был настроен против любого развития, ведь для этого понадобились бы новые сотрудники, а доверять развитие бизнеса не родственникам опасно. В итоге глава компании принимает на работу директора по развитию, который подчиняется лично ему. Финансовый директор помощи новому сотруднику не оказывает, не предоставляет ему необходимую информацию и при удобном случае указывает главе компании на недостаточную компетентность директора по развитию. Через некоторое время полномочия нового сотрудника ограничиваются. В результате работник вынужден подать заявление об уходе. Характерно, что через эту ситуацию проходит уже третий подряд директор по развитию.
Оптимистичный расклад
На первый взгляд кажется, что минусов в работе HR-директора семейной компании гораздо больше, чем плюсов, однако это не совсем так. По словам Борди-на, семейные компании – идеальное место работы для неамбициозных людей, настроенных в большей степени на стабильность, чем на динамичную карьеру. Также это удобно для тех, кто высоко ценит спокойствие и не выносит стрессов.
Такие организации характеризуются сплоченностью коллектива и высоким уровнем корпоративной культуры. Многие бюрократические процедуры, ввиду доступности человека, принимающего решения, сведены до минимума. Да и патернализм со стороны руководства является для многих безусловным плюсом: «На семейных предприятиях генеральный директор (собственник), как правило, знаком со всеми сотрудниками, что позволяет ему учитывать индивидуальные особенности каждого. Благоприятная атмосфера в офисе – немаловажные факторы для любого работника», – рассказывает Бордин.
Так, в одном рекламном агентстве, которым управляли мать и дочь, была введена достаточно жесткая дисциплина, но при этом уделялось много внимания сотрудникам, их проблемам и успехам. При необходимости собственники агентства могли подойти как к простому менеджеру, так и к руководителю и поговорить с ними об их личных и текущих делах. Если новый сотрудник сразу не показывал высокой результативности в работе, но казался перспективным, ему давали время на адаптацию, на то, чтобы он вошел в курс дела и в дальнейшем уже мог работать самостоятельно, не требуя серьезного контроля.
Специфика подобных семейных компаний как раз и заключается в том, что, по сути, они выступают кузницей кадров.
Точка зрения
Дмитрий Лаврентьев, советник генерального директора по персоналу Карачаровского механического завода:
Не стоит рассматривать семейные компании лишь с негативной точки зрения. Как правило, они более стабильны, чем другие организации, в них сплоченный коллектив, дружественная, «домашняя» рабочая среда. А если сотрудник – профессионал и умеет выстраивать отношения с людьми, то его будут воспринимать как члена команды.
Однако HR-специалисту в любом случае будет сложно взаимодействовать с «кастой неприкасаемых» – родственниками, которые находятся в привилегированных условиях. Ведь зачастую единственным стимулом для таких работников является возможность регулярно получать зарплату и вовремя уйти с работы. Сотрудничая с первыми лицами компании в направлении снижения льготных условий для родственников, необходимо выработать систему объективных показателей результативности их профессиональной деятельности. Также HR-менеджеру придется много взаимодействовать с коллективом – объяснять причины поступков и методы работы тех или иных членов семьи, давать рекомендации, каким образом можно наиболее эффективно «уживаться» с ними. Ну и, в свою очередь, есть необходимость проводить работу с членами семьи на психотерапевтическом уровне, разъясняя, что коллектив – тоже люди и достойны лучшего отношения к ним.
Однако встречаются ситуации, когда руководство сознательно тормозит профессиональное развитие работника, дабы он не стремился уйти к другому работодателю.
Над схваткой
Когда эйчар приходит в семейную компанию, ему необходимо провести «сканирование» рабочей среды, понять, афишируются ли здесь родственные отношения, оказывают ли семейные традиции влияние на компанию, мешают ли ей и т.д.
При вовлеченности в бизнес-процессы такой компании эйчар должен всегда соблюдать определенный нейтралитет, способность оставаться внешним консультантом, сторонним наблюдателем. Идеальна ситуация, когда HR-специалист не зависит ни от кого, кроме генерального директора, он должен быть «над» схваткой, и если ему приходится выступать в роли арбитра, то его позиция должна быть понятна и прозрачна всем сторонам. Обладая высокой степенью свободы, эйчар должен сдерживать членов семьи в отношениях с коллективом, дабы они не слишком показывали свои «семейные» амбиции.
Несомненно, чем ближе менеджер окажется к руководящим структурам, тем больше давления он будет испытывать именно со стороны «фамилии». В такой ситуации главное – сохранять самообладание и реально оценивать положение, его серьезность, постепенно планируя пути выхода из него, если такое возможно, без увольнения. Стоит помнить, что при любом вовлечении во внутрисемейные отношения даже при всей видимости их «безопасности» кардинально изменить положение дел вам вряд ли удастся. Такие отношения, как паутина, опутывают всех, кто в нее попадает.
Это интересно
Американский журнал Family Business опубликовал список ста старейших семейных компаний мира, в которых бизнес передавался от поколения к поколению. Пятерка «старцев» выглядит так:
1. Kongo Gumi – японская строительная компания, основана в 578 году, ею руководит уже 40-е поколение управленцев.
2. Hoshi – гостиничный бизнес, основан в 718 году в Японии, им руководит 46-е поколение управленцев.
3. Chateau de Goulaine – французская винодельческая компания, основана в 1000 году, ею руководит уже седьмое поколение виноделов.
4. Barone Ricasoli – виноделие и оливки, основано в 1141 году в Италии.
5. Barovier & Toso – производство стекла, основано в 1295 году в Италии, им руководит уже 20-е поколение управленцев.
Замыкает сотню семейных компаний австралийская сельскохозяйственная фирма Brucedale Pty. Ltd., основанная в 1802 году. Что характерно, в рейтинге нет ни одной американской или российской компании.