Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Кадровик и личностные противоречия: способы их разрешения

e52841y54154i15i4856718Приходилось ли вам сталкиваться с недоразумениями или конфликтами при работе с вашими внутренними заказчиками? Если приходилось, то виной тому может быть банальное столкновение личностей.

При исследовании личностных качеств 5 тысяч человек (работодателей в сфере финансовых услуг) мы обнаружили, что «типичный» профессионал в данной сфере – это агрессивный, нацеленный на успех и весьма убедительный коммуникант, который высоко ценит факты, доказательства, структурированность и подробные детали. Что и неудивительно, можете подумать вы. Интересно то, что эти качества очень отличаются от качеств типичного кадровика-практика, который все же больше консультант по роду своей деятельности и больше склонен к тому, чтобы позволить другим взять на себя инициативу, и уж тем более он не так жестко придерживается правил, процедур и сроков.

Это означает, что работодатели в сфере финансовых услуг обычно ожидают от кадровика-практика такого же стиля работы, как и от типичного линейного руководителя. Таким образом, при взаимодействии обеих сторон друг с другом могут возникать недоразумения и разногласия, потому что кадровики-практики, по сути своей, готовы сотрудничать и оказывать помощь даже в той сфере, где больше всего ценятся такие качества как сила, решительность, напор и прямолинейность.

Хотя наши исследования сосредоточены на сфере финансовых услуг, но, возможно, это более обширная проблема, которая существует и в других отраслях. Если это действительно так, то многие кадровики-практики, скорее всего, станут работать вне своей «зоны комфорта», например, придерживаясь строгих процедур и правил вместо принятия более спонтанных решений на основе их естественных предпочтений. Неудивительно, что некоторые практики заявляют о том, что отсутствие понимания их роли, опыта и пользы, которую они приносят бизнесу, существует «изнутри».

Итак, что же можно сделать? Учитывая различия в стиле работы, единственный реальный вариант для практикующих кадровиков, которые хотят иметь больше влияния и более эффективно сотрудничать с внутренними заказчиками, заключается в изменении их роли. Им следует сместить акценты (плюс развивать свои технические, межличностные и профессиональные навыки) и превратиться в «кадровиков-предпринимателей».

Кадровик-предприниматель – это профессионал, с которым захотят работать линейные руководители. Это доверенное лицо, надежный советник и эксперт, способный упростить кадровые процессы и привести их в соответствие с бизнес-стратегией, потому что он обладает четким пониманием современного состояния сферы управления талантами и отрасли, в которой он работает. Благодаря своему профессиональному мастерству, дипломатии и усовершенствованному управлению клиентами кадровик-предприниматель может выработать свое более четкое и уверенное влияние и, соответственно, обеспечить большую объективность и точность процессу рекрутинга и управления талантами.

Возможно, будут необходимы изменения и при выборе кадровых специалистов. В настоящее время многие компании подходят к вопросу выбора практикующего кадровика, основываясь на соответствующем опыте, накопленном в их сфере. Такой подход только еще более подчеркивает важность получения отраслевых знаний. Рекрутеры также могут совершать ошибку, пытаясь «клонировать» методы работы уже существующих в компании кадровиков, но это скорее будет только усугублять проблему. Что действительно необходимо, так это капитальная ревизия процессов по выбору и развитию кадровиков-практиков.

Прежде всего, следует начать с четкой формулировки того, что же действительно является «правильным». Это означает понимание того, какие личностные качества являются ценными для кадровика в бизнесе. Необходимо создать и использовать согласованную и утвержденную модель компетенций в качестве стандарта и ориентира; для выявления подходящих кандидатов должны использоваться психометрические оценки и четко сформулированные показатели производительности. Основной акцент должен делаться на ключевых возможностях и способностях людей. Затем следует использовать поэтапные, модульные мероприятия по развитию и коррекции навыков кадровика-предпринимателя с применением надежной системы оценок.

Программы по развитию, направленные на обучение и повышение квалификации кадровиков-предпринимателей, сейчас вполне доступны и могут послужить своего рода спасательным кругом. В конечном счете, если кадровик не в состоянии урегулировать и уладить свое основное личностное противоречие с бизнесом, все больше компаний будут склоняться к тому, чтобы разрешить данную проблему самостоятельно, полностью передав свои кадровые функции аутсорсинговым компаниям.

Ричард Маккиннон (Richard MacKinnon), руководитель направления по разработке решений для оценки, обучения и развития персонала, компания Talent Q

Комментарии:

Популярные статьи