Домой Блог

Ловушка харизматика

Уинстон Черчилль говорил: «Для отдельной личности не имеет первостепенного значения уровень ее интеллектуального развития: сила воли и решительность – вот важнейшие качества, которые от нее требуются». Другими словами, английский премьер-министр еще более полувека назад предсказал результаты недавних исследований, которые показали, что важнейшей характеристикой «топовых» управленцев является уровень их эмоционального интеллекта, а вовсе не пресловутый IQ.

Как и любой другой инструмент воздействия на подчиненных, эмоциональный интеллект руководителя может быть позитивным или негативным. Позитивный эмоциональный интеллект преобладает у руководителей демократического типа. Лидер-«демократ» способен пробудить в людях желание «свернуть горы» и направить их энергию на решение сложных задач. Он стремится поддерживать в коллективе командный дух, атмосферу сотворчества и неформального общения.

Другой тип руководителя – использующий негативный эмоциональный интеллект, – противоположен «демократу». Это авторитарный лидер, командир, «бригадный генерал», которому хорошо удается построить организацию военного образца, где существуют жесткая иерархия и субординация. Здесь все подчиняются дисциплине, и сотрудников чаще всего мотивирует страх «неисполнения приказа».

Самое интересное, что и «демократ», и «авторитарист» могут быть одинаково успешны, если они правильно распоряжаются силой своего эмоционального интеллекта, то есть тем энергетическим потенциалом, который они распространяют на коллег и сотрудников.

Харизматичный руководитель умеет мотивировать сослуживцев на высокие результаты даже в обстановке, «приближенной к боевой». Правда, при прочих равных на его подчиненных приходится более высокая психологическая нагрузка. И это неудивительно – ведь для сотрудников, входящих в команду лидера, важна не просто заработная плата, а эмоциональный отклик руководителя на свой труд и достижения.

Лидер, проявляющий эмоциональную компетентность, хочет видеть вокруг себя творческих единомышленников, а не формалистов-исполнителей. Поэтому для эффективной работы с таким шефом крайне важно умение схватывать на лету его планы и идеи, а еще лучше – предвосхищать их. Сухой тон должностных инструкций не должен становиться препятствием в неформальном общении между руководителем и подчиненными, и тогда задачи, которые ставит лидер, будут восприниматься каждым из них как их собственные. А это гарантирует им воплощение в жизнь.

Харизма харизме рознь

Несомненно, наличие у руководителя компании высокого уровня эмоционального интеллекта повышает отдачу сотрудников и, как следствие, – эффективность и прибыльность компании. Но здесь существует ловушка: дело в том, что этот капитал является частным вкладом в общее дело. Он принадлежит конкретному человеку и неотделим от него. Поэтому уход харизматичного руководителя часто провоцирует утрату этого капитала – и это в лучшем случае. А в худшем – с руководителем уходят те сотрудники, которые являются его приверженцами, личной «гвардией», и в их числе часто находятся ключевые менеджеры. Конечно, новый руководитель будет обладать собственными достоинствами, но на создание и сплочение команды заново потребуется время, а время в любом бизнесе – это деньги.

Случается и так, что компания, которая делает ставку на яркого лидера, постепенно превращается в «one man show». И когда этот человек вдруг оставляет свой пост или, будучи владельцем, передает управление в руки наемных менеджеров и уходит в тень, рыночная стоимость компании сразу заметно снижается. А падение стоимости бизнеса всегда увеличивает риск утраты прежних достижений и позиций – вплоть до полного исчезновения компании с рынка.

Что хорошо в шоу-бизнесе, далеко не всегда подходит для других видов коммерческой деятельности. Поэтому делать главную ставку на эмоциональный капитал преуспевающего «топа» не стоит. Ведь даже такие меры, как страхование жизни и здоровья руководителей, лишь частично компенсируют указанные риски.

Чего хотят «топы»

С тех пор как возник свободный труд по найму, люди не перестают ломать головы над вопросом о размере и видах вознаграждения за этот труд. Разумеется, этот вопрос не стоит для собственника бизнеса. Владелец компании знает (правда, не всегда точно), зачем он затеял свой бизнес, и ему не нужна дополнительная мотивация. Он и так делает все, что возможно, для успеха предприятия. Что же касается наемного менеджера, то для него не существует однозначного ответа.

Более того, казавшийся некогда правильным ответ меняется вместе с развитием самого менеджера. Люди, которые создают систему мотивации, должны очень тщательно разбираться в том, что является наиболее значимым для сотрудника на данном этапе его жизни и карьеры. Очевидно, что на первом этапе доминирующим является материальный стимул. Позднее, когда материальный достаток менеджера перевалит за определенный «гигиенический минимум», его начнут привлекать и стимулировать иные факторы: это может быть власть как таковая, слава и публичность, решение сверхзадачи и т.д.

Увы, в действительности среди владельцев бизнеса чрезвычайно редко можно встретить людей, которые действительно озабочены нахождением «ключика» к нанятым специалистам. Традиционное решение (привязка материального вознаграждения топ-менеджера к результатам деятельности компании, ее капитализации и пр.) привлекает именно своей простотой; по этому пути идут практически все. Но позже многие с удивлением обнаруживают, что топ-менеджер, которого так «честно и щедро мотивировали», пошел на злоупотребления, на сговор с контрагентами или внезапно подал заявление об уходе. «Как неблагодарны люди!» – скажут тогда авторы системы мотивации. Как хочется с ними согласиться! И больше ни о чем не думать. Но тут мы снова возвращаемся к понятию эмоционального капитала.

Управлять эмоциональным капиталом, в том числе и с помощью наград, практически невозможно. На этом пути могут быть локальные успехи, но за ними неизбежно последуют гораздо более значительные провалы: как только люди поймут, что ими пытались манипулировать, они не замедлят «показать зубы». Около 20 лет назад автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови представил свою концепцию эмоционального капитала. Согласно ей этот капитал можно пополнять, внося в него – как на своеобразный банковский счет – определенные суммы. «Взносом», например, является честный разговор о том, что менеджеру следует улучшить в своей работе, прежде чем он получит повышение. А «снятием со счета» можно считать обещанную, но так и не состоявшуюся прибавку к жалованию.

Из чего только сделаны лидеры

Всем нам известны примеры, когда талантливый и квалифицированный специалист убежден, что проявить себя во всей красе ему мешают многочисленные обстоятельства. И он все свое время и силы посвящает изматывающей борьбе с массой внутренних компромиссов и внешних условностей, которые опутывают его по рукам и ногам. Глядя на такого человека, мы с большой долей уверенности можем сказать, что лидер в нем так и останется нереализованным.

Ричард Фарсон в книге «Парадоксы лидерства» отмечал, что «лидеров обучить невозможно, их можно только образовать». Несмотря на сегодняшнее изобилие вузовских программ по подготовке управленческих кадров, реальными лидерами становятся не по диплому, а по призванию.

Что же так сильно отличает лидера от «простых смертных»? Многочисленные исследования западных менеджеров показали, что на вершину карьерной лестницы, как правило, восходят люди, обладающие одной ярко выраженной чертой: все они занимаются тем, что им нравится, что соответствует их склонностям и способностям и не приемлют в реализации своей жизненной миссии никаких компромиссов. Свободная от бессмысленной борьбы с внутренними и внешними ограничениями энергия лидеров как магнитом притягивает к ним других людей и вдохновляет их.

Но одной энергии может оказаться недостаточно: чтобы люди пошли за вами, от вас потребуются максимальная естественность поведения, прозрачность намерений и целей, ясность принципов и жизненных ценностей. В противном случае завоевать доверие людей и сделать их своими единомышленниками, своей командой практически нереально. Ведь доверие основывается на эмоциональном отношении к вам, к вашему образу мыслей и стилю жизни, и его невозможно внушить логическими аргументами или уговорами. Вот почему человеку с низким уровнем эмоционального интеллекта трудно по-настоящему эффективно использовать административный ресурс. В этом случае не помогает и знание самых действенных методов подчинения: люди быстро разберутся в применяемых вами манипуляциях и найдут «противоядие», но их вера в вас будет утеряна безвозвратно. Поэтому Фарсон рекомендует отказываться от прямого использования любой управленческой технологии, которой вы научились: ее необходимо адаптировать под ваш личный стиль.

Руководители, стремящиеся развивать собственный потенциал, нуждаются в примере и опыте других успешных людей не меньше, чем их подчиненные. Но уже состоявшиеся лидеры часто не имеют времени или возможности для передачи собственных наработок, поэтому желательно, чтобы этот опыт был «препарирован» и «сжат» профессионалами в области коммуникации.

Предугадать, откуда растущий лидер будет брать сведения и импульсы для саморазвития, невозможно. Это могут быть встречи с коллегами, посещение семинаров и тренингов, чтение книг, концерты интересных артистов или все сразу. Но такие формы передачи лидерского опыта имеют несколько нюансов. Во-первых, профессиональный преподаватель или актер далеко не всегда успешный руководитель, что предполагает его некомпетентность в некоторых вопросах лидерства. Во-вторых, преподаватели на бизнес-курсах стараются передать методики, содержащие некий обобщенный опыт успешных людей, в то время как путь многих реальных лидеров неповторим именно в силу отторжения ими общепринятых правил. Эти яркие фигуры являются хорошей иллюстрацией возможностей и потенциала личности, но секрет их успеха вряд ли поддается тиражированию.

Умом Россию не понять?

Несмотря на то что о понятии «эмоциональный интеллект» как таковом в нашей стране слышали, мягко говоря, не очень много людей, эмоциональное управление играет весьма заметную роль в отечественной деловой практике. Пожалуй, даже более заметную, чем на Западе. Самое простое объяснение этому заключается в том, что русский человек – более эмоциональное существо, нежели западный. Его мышление менее структурировано, оно более ассоциативно. Именно поэтому такое развитие получили русская литература и театр. Другой вопрос, можно ли в принципе как-то обобщить практику эмоционального управления, написать учебное пособие, выработать «рекомендации по применению» успешного опыта одних компаний для других? Мне кажется, что это очень сложно. И практически невероятно, чтобы этот опыт можно было передать через границу. Ведь эмоциональная сфера человека тесно связана с его культурой, воспитанием, средой обитания. Это как с чувством юмора. «И что они там над этим смеются?» – спрашивает иностранец российского писателя-юмориста и не может понять, что же смешного в его шутке. А юмор является важнейшей составляющей эмоционального капитала, особенно в России, которую, как известно, «аршином общим не измерить…»

Зато очевидно другое: никто кроме самого человека, стремящегося вырастить в себе лидера, не сможет погрузиться в море окружающей его информации и выловить оттуда перлы знаний. Образование лидера как раз и заключается в таком самостоятельном и сознательном погружении в опыт умных людей, накопленный за долгие годы и даже века.

Когда разговор заходит о таких тонких материях, как эмоциональный интеллект, необходимо отдавать себе отчет в том, что эти понятия начинают работать только в весьма зрелой во всех смыслах среде. С практической точки зрения о них следует начинать размышлять, когда все более простые методы управления уже отработаны и нужно переходить к более тонким инструментам. Есть ли в нашей деловой практике такие примеры? Если и есть, то они еще не стали достоянием широкой аудитории. Мысль, как всегда, заметно опережает практику. Но в этом ее предназначение.

Как-то раз ко мне обратился менеджер, назову его Аллен, который говорил слишком, даже неестественно спокойно. И как я его ни уговаривала, он отказывался делать свою речь хоть сколько-нибудь более эмоциональной. Аллен уверял, что специально научился сохранять спокойствие в любых ситуациях.

Я похвалила его за выдержку и спросила, как он этому научился – у наставника или по хорошему учебнику. Я никогда не встречала тех, кто достиг бы такого уровня самоконтроля, не потратив годы на работу с опытным тренером. Он ответил, что тренер тут ни при чем. Просто он рос в семье, в которой, по его словам, «никто ни на что не реагировал». Этот ответ обеспокоил меня. Тогда я спросила, был ли хоть один случай, когда кто-то или что-то затронуло его за живое. Он ответил, что не существует ничего, что могло бы вызвать у него бурю эмоций.

Я решила найти тему, которая, по моему мнению, просто обязана была всколыхнуть какие-то эмоциональные струны в душе Аллена. «Вы говорили мне, что ваш сын играет в футбол. Можете вспомнить, когда последний раз он играл настолько хорошо, что вы кричали от радости и аплодировали ему?» – спросила я.

Аллен помолчал, а потом сказал: «С тех пор уже прошло несколько лет».
«А когда в последний раз вы вместе с ним катались по полу, хохоча до слез?» – поинтересовалась я. На этот раз его молчание, казалось, не прервется никогда. Я с трудом удерживалась от искушения заполнить паузу. Наконец он сказал: «Ага, вспомнил».

Аллен согласился, что я буду заниматься с ним индивидуально, после основных занятий с группой. К концу месяца он говорил о сыне куда более эмоционально. В конце концов, он признал: по-настоящему успешный человек должен жить полной жизнью и в полной мере осознавать и принимать свои чувства. «Эмоционально ограниченный человек, – сказал он, – это вовсе не идеальный менеджер с железной выдержкой. Это всего лишь эмоционально ограниченный человек. Это надо понимать».

Марша Рейнолдс (Marcia Reinolds), президент коучинговой компании Covisioning (США).

На мой взгляд, женщины обладают большим эмоциональным интеллектом, нежели мужчины. Практически в любой ситуации женщины-менеджеры действуют самостоятельнее и организованнее. Женщинам-руководителям очень помогают их эмоциональность и гибкость. Мужчины редко позволяют себе дружески общаться со своими подчиненными, а женщины понимают, что работа – процесс непрерывный, в любую минуту ситуация может измениться, а потому дружить и помогать друг другу можно и нужно, невзирая на разницу в служебном положении. Существует и еще одно различие между женщинами и мужчинами-управленцами: мужчина скорее поощрит сотрудника, который владеет необходимыми для работы навыками, а женщину интересует человек с «горящими глазами», у которого высокая мотивация. И, как показывает практика, в сегодняшнем мире это более дальновидная позиция.

Тахир Базаров, заместитель декана факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, директор Центра кадровых технологий «XXI век топ-менеджерам».

Семейный бизнес

0

Чашечка кофе может скрасить не только ваше утро, но и целый день. Кофе можно пить на работе, в кругу друзей и родных, на романтическом свидании. «Когда есть что сказать или есть о чем помолчать — для всего этого есть кофе». Данная цитата не реклама. Это сущность Starbucks Coffee, заразившей своей страстью практически весь мир, который еще совсем недавно пил кофе в основном на ходу просто «чтобы открыть глаза».

Сегодня на пространстве от Америки до стран Среднего Востока и Тихоокеанского бассейна открыто уже 6 тыс. точек Starbucks. В одной только Великобритании — целых 480 кофеен. А ведь еще в начале 1998-го там и намека на Starbucks не было! Однако в том же году Seattle Coffee Company, выкупив 65 точек у своего конкурента, твердой ногой ступила на британскую землю. И в настоящее время на английскую Starbucks Coffee работают 6 тыс. человек (на всю компанию — 100 тыс.).

Такое огромное количество сотрудников — настоящий вызов для Гордона Лайла, HR-директора британского подразделения компании. «Наши основные усилия направлены на то, чтобы остаться организацией с образом мышления маленькой компании. Независимо от наших размеров мы должны сохранить то чувство семьи, которое есть у нас сегодня», — говорит он.

Волшебное слово

По всей видимости, одним из проявлений этого «чувства семьи» является использование термина «партнер» — вместо «персонал». И хотите верьте, хотите нет, но партнерство прочно вошло в жизнь сотрудников Starbucks: здесь даже бывшие коллеги поддерживают связь друг с другом, вместе отмечая свадьбы, рождение детей и прочие важные жизненные события.

Конечно, это не такой уж и выдающийся факт, чтобы писать так подробно, но Гордон Лайл настаивает, что такие вещи происходят не случайно: по его мнению, вовлеченность сотрудников Starbucks в дела компании намного выше, нежели в других организациях. И происходит это именно из-за сплоченности и партнерских взаимоотношений сотрудников — здесь все на равных, все могут высказывать свое мнение.

Кстати, одной из возможностей работников компании быть услышанными выступает программа Partner Blend. Два раза в год для встречи с топ-менеджментом Starbucks из 50 британских районов выбирается по одному представителю. Делегаты могут выступить со своими предложениями, которые потом оцениваются при помощи голосования. Интересная вариация на тему обычного собрания сотрудников – только здесь есть возможность оперативно отреагировать на их первоочередные запросы.

Как-то один «депутат» попросил добавить к фартукам официантов карманы. «Наша команда спроектировала и нарисовала фартук, мы все просчитали и были счастливы, что смогли так быстро решить чью-то проблему, – вспоминает Лайл. – Для нас важен не сам кофейный бизнес, а люди, которые работают с кофе. И мы верим, что именно благодаря заботе о них у нас все получается так замечательно». Любопытный факт: компания-гигант верит в силу маленьких вещей…

Ноги этой «философии мелочей» растут из головного офиса в Сиэтле. Еще до своей экспансии за пределы Северной Америки компания заработала репутацию привлекательного работодателя. В Сиэтле она добилась этого с помощью введения корпоративного медицинского обслуживания и опционов, которые предоставлялись как постоянным, так и временным сотрудникам.

Однако Лайл решил не останавливаться на этом и создал фонд материальной взаимопомощи. «Теперь мы сможем помогать партнерам, у которых возникли форс-мажорные обстоятельства, – объясняет HR-директор компании. – Да, у нас есть корпоративное медицинское обслуживание и схема выплат опционов, но мы хотим выйти за границы основных потребностей людей и заботиться о наших партнерах еще лучше».

Неподдельные чувства

Центральные улицы Лондона заполонены всевозможными кофейнями, в том числе и точками сетей конкурентов – Costa и Caffe Nero. В такой ситуации дифференциация становится жизненно необходимой, особенно если речь идет о битве за талантливый персонал.

Отвечая на вопрос о том, что же все-таки отличает Starbucks от конкурентов, Лайл говорит о «качестве напитка и страсти, которая витает вокруг нашего кофе». Но и потребители, и соискатели уже сотни раз слышали эти слова в других местах. «Да, но только у нас они обретают форму. Мы действительно живем этой страстью и вовлекаем в нее остальных, — настаивает Гордон Лайл. — Вот скажите, конкуренты тоже отправляют своих сотрудников на Коста-Рику для переговоров с поставщиками? Я буду очень удивлен, если у них есть подобные программы».

Конечно, не стоит обольщаться и думать, будто поездка в Центральную Америку гарантирована всем любителям кофе. Зато все сотрудники, окончившие курсы Coffee Master, могут в качестве продолжения своего образования посетить Сиэтл -родовое гнездо Starbucks.

Учитывая, что в каждой из 480 британских точек работает как минимум один «магистр кофе», это довольно щедрое предложение…

Все перечисленное в кейсе плохо коррелирует с «образом мышления маленькой компании». И вот мои доводы.

При активной экспансии и относительно большой численности представительств и отделений вопросы единого корпоративного стиля и узнавания бренда — это уже, как правило, решенный вопрос. Поэтому для предприятий в сфере общепита форма кармашка на фартуке официанта является частью стиля бренда и не может быть просто «мелким вопросом». Это не просто «запрос, на который мы быстро отреагировали», а нечто большее.

Не стоит приписывать все заслуги использованию волшебного слова «партнер». При разветвленной сети связи между работниками на всех уровнях существуют коммуникации, которые со временем могут перерастать в неформальное общение, причем независимо от уровня должности.

Дружественное отношение к персоналу измеряется не только степенью поддержки в затруднительных ситуациях. Обучение и развитие — часть корпоративной культуры. Это не говорит о родственном отношении к своим сотрудникам. Просто каждый выбирает программы в зависимости от своих финансовых возможностей. А поддержка различных сообществ — распространенная ситуация для данного бизнеса. Это способствует увеличению клиентской базы.

Людмила Соколова, руководитель службы персонала центрального управления группы «КНАУФ» по СНГ.

Ответственность

Компания уже прочувствовала влияние, которое может оказывать на бизнес критика социальных и экологических последствий деятельности сектора выращивания и производства кофе, и начала уделять повышенное внимание своей социальной ответственности. Сейчас Starbucks активно сотрудничает с благотворительной организацией OxFam по внедрению модели социальной ответственности в процесс производства кофе. Так, она работает по схемеCAFE (Coffee and Farmer Equity Practices Program), разработанной совместно с природоохранной CI — Conservation International и рядом других общественных организаций. По ней поставщики кофе оцениваются по 28 параметрам — включая условия работы, экологическую рациональность производства и влияние на окружающую среду. Получившие наилучшие оценки могут рассчитывать на закупки по более высоким ценам.

При построении корпораций основным средством в области управления персоналом становится создание жестких внутренних стандартов. Это делается для повышения дисциплины и стандартизации качества. Но именно поэтому слово «корпорация» часто воспринимается сотрудниками как ругательное.
Дело в том, что кроме жестких стандартов обычно выстраивается вертикальная подчиненность, между работниками теряются внутренние коммуникации, которые и позволяют найти персональный подход к клиентам. Мелочи по отношению к клиентам, особенно в розничном бизнесе, означают очень многое, являясь гарантом большой части успеха. Здесь важно все: иметь привлекательную и удобную одежду, имидж и правильные манеры общения с посетителями и т.д. Отклонения от таких стандартов де-факто ведут к тому, что человек больше не вернется в кофейню. Поэтому важно обмениваться опытом. Так что опыт компании Starbucks Coffee можно считать полезным.
Но все-таки нельзя забывать и о том, что цель любой коммерческой компании – получение прибыли, поэтому стоит ценить свое время, которое – деньги. Часто общие собрания сотрудников настолько абстрактны, что не имеют никакого эффекта, кроме затрат на их устроение и многократного повторения заклинания «Мы лучшие, мы лучшие, мы лучшие». Вам это нужно?

Александр Горбачев, ведущий консультант коммерческого департамента Epicor Scala.

Starbucks надеются, что работа в данном направлении позволит компании заработать дополнительные очки в игре под названием «Наши отличительные черты». Для Гордона Лайла это означает приобщение сотрудников к непростому рабочему процессу, а также является одним из способов привлечения и удержания людей. В этом ему помогает и сотрудничество компании с различными сообществами.

Дело в том, что с легкой руки HR-директора Starbucks разрешает использовать свои кофейни как центры встреч для образовательных групп, проводит выездные дегустационные вечера в домах для престарелых и больницах. Причем организация таких мероприятий не входит в обязанности Лайла. «Чувство сопричастности и общности, которое возникает у наших клиентов, — вот причина, по которой я занимаюсь всем этим, — объясняет он. — Если мы сможем затронуть струны души нашего клиента, то за чашечкой кофе он придет именно к нам. А если наш клиент к тому же еще и находится в процессе поиска работы, то мы получим еще одного партнера».

Рецепт Starbucks

Проблема

При активной экспансии компания может потерять то «чувство семьи», которое есть у ее сотрудников.

Решение

  1. Использование термина «партнер» вместо «персонал».
  2. Программа Partner Blend: два раза в год для встречи с топ-менеджментом компании из 50 британских районов выбирают по одному представителю. Эти делегаты могут выступать со своими предложениями, которые потом оцениваются при помощи голосования.
  3. Помимо корпоративного медицинского обслуживания и схемы выплат опционов для своих сотрудников в Starbucks создан фонд материальной взаимопомощи.
  4. Партнерам предоставляется возможность увидеть мир: поехать на Коста-Рику для переговоров с поставщиками или посетить Сиэтл в качестве продолжения своего образования по программе Coffee Master.
  5. Компания уделяет повышенное внимание своей социальной ответственности, что отличает ее от других сетей кофеен.
  6. Starbucks разрешает использовать свои кофейни как центры встреч для образовательных групп, а также проводит выездные дегустационные вечера в домах для престарелых и больницах.

Результат

Ежегодный рост прибыли Starbucks, а также увеличение количества кофеен по всему миру говорят о правильно выбранной стратегии. Вовлечённость и лояльность сотрудников компании заметна любому посетителю Starbucks.

Геенна огненная

0

Утром 11 декабря 2005 года Энди Гиллхэм, HR-директор компании «3Com», готовился провести свой обычный выходной. Однако его планы кардинально изменились, как только он включил телевизор. Кадры, снятые телевизионщиками, на мгновение повергли его в шок. «Кусочек земного рая», раскинувшийся когда-то в Хемеле Хемпстеда в Хертфордшире, в одно мгновение превратился в ад. Мощные языки пламени вырывались из огромной воронки в земле, клокоча и окутывая все черным дымом. Вскоре до Гиллхэма дошло, что разъяренная преисподняя находится аккурат позади офиса, в котором он работает. Взрывная волна разнесла в пух и прах тысячи квадратных метров офисной площади.

«Я быстро включил мобильный. Как сообщил автоответчик, к этому моменту я уже получил три или четыре звонка, — вспоминает Гиллхэм. — Две минуты разговора с менеджером по эксплуатации офиса и руководителем службы безопасности кое-как прояснили обстановку. Не прошло и получаса, как мы уже все вместе обсуждали план действий, собравшись в гостиничном номере, который специально сняли под штаб-квартиру. «Что же делать, черт побери?» — мы с трудом сдерживали эмоции. Честно признаюсь, мы абсолютно не были готовы к таким событиям».

На нефтехранилище в Бунсфилде, одном из крупнейших поставщиков топлива в стране, обслуживавшем аэропорты Лутон, Хитроу и Гатвик, произошел мощный взрыв. Двадцать баков с бензином, в каждом из которых было по три миллиона галлонов (13,6 млн литров. — Прим. ред.), взлетели на воздух. Позднее начальник пожарной охраны Хертфордшира назвал произошедшее «самой большой трагедией подобного рода в послевоенной Европе».

Кто не успел — тот опоздал

Проблемы, затронувшие непосредственно «3Com», возможно, были скромнее по масштабу, но тем не менее требовали немедленных действий. К счастью, ключевые сотрудники компании начали быстро собираться в гостиничном номере, они-то и образовали ядро команды кризисного управления: сам Гиллхэм, IT-директор, финансовый менеджер, менеджер по эксплуатации офиса и два технических директора.

«К 11 утра все были в сборе, — вспоминает Гиллхэм. — Прежде всего, нам нужно было подумать о трехстах сотрудниках, которые утром в понедельник должны выйти на работу. Мы вполне отдавали себе отчет, что это почти нереально. Но искать решение мы были просто обязаны».

Менеджер по эксплуатации офиса быстро связался по телефону с фирмой Regus, поставщиком оборудования и мебели для офисов, и к 14.30 «3Com» была обеспечена 250 письменными столами и компьютерами, которые на ближайшее время могли стать решением проблемы. «Это было правильным шагом, поскольку мы были не единственной компанией, чей офис взлетел на воздух. Если бы мы промедлили еще сутки, нам бы не удалось получить рабочие места — несколько тысяч человек начали стучаться в те же двери», — рассказывает Гиллхэм. Следующим шагом было оповестить всех работников, которые сидели по домам перед телевизорами в ожидании новостей и гадали, что же теперь будет.

«Ждите, мы с вами свяжемся»

«Нам нужно было донести информацию до всех сотрудников, — рассказывает HR-директор «3Com». — Я отдал распоряжение, чтобы мой подчиненный немедленно принимался за работу. Мы сообщили персоналу всего одну фразу: «Ждите, мы с вами свяжемся». Это, наверное, была не самая удачная стратегия, но мы спешили известить всех и каждого. Люди могут справиться почти со всем, если только они знают, что именно им предстоит».

Вторым по значимости действием после оповещения сотрудников был запуск IT-системы, хотя бы в самой примитивной форме. И IT-департамент «сотворил чудо», наладив корпоративную электронную почту в тот же день к полуночи. Это было особенно важно, потому что в разрушенном офисе находился центр обработки электронной почты не только британского подразделения компании, но и общеевропейского. После катастрофы эту почетную обязанность приняли на себя сервера «3Com» в американской штаб-квартире. Платежные системы также заработали к понедельнику.

В этой кризисной ситуации Гиллхэм автоматически стал лицом, принявшим на себя ответственность, но он сам до сих пор до конца не понимает, почему так получилось. В компании «3Com» имелось 30-страничное руководство на случай аварийных ситуаций. «Я не прочел его целиком до этой катастрофы и до сих пор его так и не дочитал, — честно признается он. — Но там совершенно точно нигде не сказано, что HR-директор международной компании в случае чрезвычайной ситуации должен взять руководство на себя».

Правда и ничего кроме правды

Так почему же именно он возглавил «борьбу за выживание»? «Особых преимуществ у старости нет, — улыбается Гиллхэм. — Но когда перепуганный персонал думает, что все летит к чертям, всегда хочется опереться на кого-то, кто наделен опытом и знаниями, чье украшенное морщинами лицо свидетельствует о житейской мудрости. Так оно и вышло. Я думаю, что это относится к человеку, а не к его должности». Впрочем, должность HR-директора оказалась самой подходящей для принятия руководства на себя. В конце концов, в преодолении кризисов и состоит работа с людьми. Человек, который становится лидером в подобной ситуации, должен владеть искусством общения и должен суметь отступить на шаг, чтобы понять, что на самом деле происходит.

«Я полагаю, что, не будучи экспертом ни в одном из ключевых для компании видов деятельности, могу разглядеть за техническими деталями конечную цель, — рассуждает Гиллхэм. — Иногда нам приходится застревать в бюджетировании или технических вопросах, и тогда я спрашиваю: «Ради чего мы всем этим сейчас занимаемся?» Людям всегда важно видеть конечную цель».

Кроме того, Гиллхэм уверен, что честность по отношению к каждому — лучшая политика, поэтому он позиционировал себя как единственный источник правдивой информации.

«Уничтожить слухи было очень важно, — объясняет он. — Компании могут попасться в ловушку полуправды. Если когда и была благоприятная среда для слухов, то это именно теперь. Поэтому мы взяли за правило говорить: «Если вы этого от нас не слышали, то это — неправда».

Первые несколько дней были особенно стрессовыми, но к среде следующей недели все в значительной степени улеглось: «3Com» могла вести продажи, отправлять покупки, что-то строить и получать заработанные деньги. Работали офисы в Мильтон Кейнс, Вотфорде и Верхней Вайкомбе. Но на той же неделе компания начала поиск нового постоянного помещения, поскольку было маловероятно, что когда-нибудь она вернется на старое место. К концу второй недели после взрыва новый офис был найден. Всего в полумиле от прежнего. Предварительное юридическое оформление было проведено до Рождества, а переехала «3Com» в конце марта.

По тому, как Гиллхэм рассказывает о случившемся, может показаться, что взорванный офис — лишь какое-то досадное недоразумение, не заслуживающее особого внимания. Это, безусловно, не так. В «3Com» не было ни раненых, ни погибших лишь потому, что беда нагрянула в воскресенье. И справиться с последствиями оказалось возможным только благодаря тому, что ключевые сотрудники сохранили спокойствие и трезвую голову.

Проверка на прочность

«Мы задействовали вполне зрелых и опытных людей, — рассказывает Гиллхэм. — Ни на одном этапе не возникло паники. Достаточно было просто сказать «Это нужно сделать». Этот урок был серьезным и дорогостоящим, но технически он был абсолютно ясным».

«3Com» действительно вынесла из него много полезного для себя. «Высшее руководство теперь гораздо чаще общается с рядовыми сотрудниками, — утверждает Гиллхэм. — Я встречался и разговаривал с людьми, с которыми раньше никогда не поддерживал контакта. И я заметил, что уважение к руководству повысилось. Компания за последние годы пережила несколько трудных периодов, сопровождавшихся значительным урезанием расходов. Но люди были очень лояльны организации. Этот опыт показал, что существует масса скрытых резервов, о наличии которых вы в повседневной жизни и понятия не имеете».

Горящие на работе

0

Наверняка многие из нас пообещали себе с наступлением весны начать новую жизнь. У меня нет статистики, но думаю, 90% решили сесть на диету или заняться своим здоровьем. Но проблема в том, что большинство из нас – не специалисты-диетологи. Нам нужна помощь. И ждать ее можно со стороны работодателя.

Забота о здоровье сотрудников лишь недавно появилась в списках задач HR-департаментов. Организации осознали, что здоровый коллектив и работает с большей эффективностью. Например, в British Telecommunications около 16 тыс. сотрудников прошлой осенью присоединились к интерактивной программе оздоровления и фитнеса. Причиной стало сообщение врача компании о том, что в среднем раз в две недели кто-то из работников умирает. Причем в большинстве случаев это мужчины с сердечным приступом.

Данная проблема встала не только в British Telecommunications. Фирма BSkyB, работающая на рынке цифрового телевидения, поддержала инициативу оздоровления коллектива, поставив у себя в офисе… батуты! И я считаю, что это прорыв – компании осознают свою роль в продвижении здорового образа жизни, а не ограничиваются лишь соблюдением техники безопасности на рабочем месте.

Эйчары должны уделять повышенное внимание пропаганде здорового образа жизни, а не просто реагировать на законодательные акты (например, законы о запрете курения в местах общественного питания). Вообще, глупо думать, что здоровье — это нечто существующее только в пределах вашего предприятия. Необходим более глобальный взгляд на ситуацию: личная, семейная жизнь сотрудников, их внешние проблемы и служебная жизнь — взаимосвязаны. И руководители, желающие, чтобы их люди полностью выкладывались на работе, должны, в свою очередь, поощрять и учить сотрудников бережно относиться к своему здоровью. Ведь если человек работает на фиксированном окладе, он привязан к компании. А если работа становится всепоглощающей, легко забыть, что это всего лишь способ заработать деньги.

Когда-то давно, во времена становления транснациональных компаний, многие работники оставались дома в начале недели, отмечая так называемый святой понедельник — неофициальный праздник. Им не нужны были деньги, которые они могли в тот день получить. Компании поспешили пресечь такое отношение к работе и перешли к законам рыночной экономики. Их продукция и запросы или все вместе привели общество к плохим привычкам. Но иногда мне кажется, что эти фабрики стресса, для которых имеет значение лишь эффективность производства, начинают себя изживать. Может, пришло время вспомнить, что такое «разумный предел»? Заставлять положить наши жизни на алтарь производства — это уж слишком. Нам отдают деньги. Почему мы должны взамен отдавать здоровье?