Уинстон Черчилль говорил: «Для отдельной личности не имеет первостепенного значения уровень ее интеллектуального развития: сила воли и решительность – вот важнейшие качества, которые от нее требуются». Другими словами, английский премьер-министр еще более полувека назад предсказал результаты недавних исследований, которые показали, что важнейшей характеристикой «топовых» управленцев является уровень их эмоционального интеллекта, а вовсе не пресловутый IQ.
Как и любой другой инструмент воздействия на подчиненных, эмоциональный интеллект руководителя может быть позитивным или негативным. Позитивный эмоциональный интеллект преобладает у руководителей демократического типа. Лидер-«демократ» способен пробудить в людях желание «свернуть горы» и направить их энергию на решение сложных задач. Он стремится поддерживать в коллективе командный дух, атмосферу сотворчества и неформального общения.
Другой тип руководителя – использующий негативный эмоциональный интеллект, – противоположен «демократу». Это авторитарный лидер, командир, «бригадный генерал», которому хорошо удается построить организацию военного образца, где существуют жесткая иерархия и субординация. Здесь все подчиняются дисциплине, и сотрудников чаще всего мотивирует страх «неисполнения приказа».
Самое интересное, что и «демократ», и «авторитарист» могут быть одинаково успешны, если они правильно распоряжаются силой своего эмоционального интеллекта, то есть тем энергетическим потенциалом, который они распространяют на коллег и сотрудников.
Харизматичный руководитель умеет мотивировать сослуживцев на высокие результаты даже в обстановке, «приближенной к боевой». Правда, при прочих равных на его подчиненных приходится более высокая психологическая нагрузка. И это неудивительно – ведь для сотрудников, входящих в команду лидера, важна не просто заработная плата, а эмоциональный отклик руководителя на свой труд и достижения.
Лидер, проявляющий эмоциональную компетентность, хочет видеть вокруг себя творческих единомышленников, а не формалистов-исполнителей. Поэтому для эффективной работы с таким шефом крайне важно умение схватывать на лету его планы и идеи, а еще лучше – предвосхищать их. Сухой тон должностных инструкций не должен становиться препятствием в неформальном общении между руководителем и подчиненными, и тогда задачи, которые ставит лидер, будут восприниматься каждым из них как их собственные. А это гарантирует им воплощение в жизнь.
Харизма харизме рознь
Несомненно, наличие у руководителя компании высокого уровня эмоционального интеллекта повышает отдачу сотрудников и, как следствие, – эффективность и прибыльность компании. Но здесь существует ловушка: дело в том, что этот капитал является частным вкладом в общее дело. Он принадлежит конкретному человеку и неотделим от него. Поэтому уход харизматичного руководителя часто провоцирует утрату этого капитала – и это в лучшем случае. А в худшем – с руководителем уходят те сотрудники, которые являются его приверженцами, личной «гвардией», и в их числе часто находятся ключевые менеджеры. Конечно, новый руководитель будет обладать собственными достоинствами, но на создание и сплочение команды заново потребуется время, а время в любом бизнесе – это деньги.
Случается и так, что компания, которая делает ставку на яркого лидера, постепенно превращается в «one man show». И когда этот человек вдруг оставляет свой пост или, будучи владельцем, передает управление в руки наемных менеджеров и уходит в тень, рыночная стоимость компании сразу заметно снижается. А падение стоимости бизнеса всегда увеличивает риск утраты прежних достижений и позиций – вплоть до полного исчезновения компании с рынка.
Что хорошо в шоу-бизнесе, далеко не всегда подходит для других видов коммерческой деятельности. Поэтому делать главную ставку на эмоциональный капитал преуспевающего «топа» не стоит. Ведь даже такие меры, как страхование жизни и здоровья руководителей, лишь частично компенсируют указанные риски.
Чего хотят «топы»
С тех пор как возник свободный труд по найму, люди не перестают ломать головы над вопросом о размере и видах вознаграждения за этот труд. Разумеется, этот вопрос не стоит для собственника бизнеса. Владелец компании знает (правда, не всегда точно), зачем он затеял свой бизнес, и ему не нужна дополнительная мотивация. Он и так делает все, что возможно, для успеха предприятия. Что же касается наемного менеджера, то для него не существует однозначного ответа.
Более того, казавшийся некогда правильным ответ меняется вместе с развитием самого менеджера. Люди, которые создают систему мотивации, должны очень тщательно разбираться в том, что является наиболее значимым для сотрудника на данном этапе его жизни и карьеры. Очевидно, что на первом этапе доминирующим является материальный стимул. Позднее, когда материальный достаток менеджера перевалит за определенный «гигиенический минимум», его начнут привлекать и стимулировать иные факторы: это может быть власть как таковая, слава и публичность, решение сверхзадачи и т.д.
Увы, в действительности среди владельцев бизнеса чрезвычайно редко можно встретить людей, которые действительно озабочены нахождением «ключика» к нанятым специалистам. Традиционное решение (привязка материального вознаграждения топ-менеджера к результатам деятельности компании, ее капитализации и пр.) привлекает именно своей простотой; по этому пути идут практически все. Но позже многие с удивлением обнаруживают, что топ-менеджер, которого так «честно и щедро мотивировали», пошел на злоупотребления, на сговор с контрагентами или внезапно подал заявление об уходе. «Как неблагодарны люди!» – скажут тогда авторы системы мотивации. Как хочется с ними согласиться! И больше ни о чем не думать. Но тут мы снова возвращаемся к понятию эмоционального капитала.
Управлять эмоциональным капиталом, в том числе и с помощью наград, практически невозможно. На этом пути могут быть локальные успехи, но за ними неизбежно последуют гораздо более значительные провалы: как только люди поймут, что ими пытались манипулировать, они не замедлят «показать зубы». Около 20 лет назад автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови представил свою концепцию эмоционального капитала. Согласно ей этот капитал можно пополнять, внося в него – как на своеобразный банковский счет – определенные суммы. «Взносом», например, является честный разговор о том, что менеджеру следует улучшить в своей работе, прежде чем он получит повышение. А «снятием со счета» можно считать обещанную, но так и не состоявшуюся прибавку к жалованию.
Из чего только сделаны лидеры
Всем нам известны примеры, когда талантливый и квалифицированный специалист убежден, что проявить себя во всей красе ему мешают многочисленные обстоятельства. И он все свое время и силы посвящает изматывающей борьбе с массой внутренних компромиссов и внешних условностей, которые опутывают его по рукам и ногам. Глядя на такого человека, мы с большой долей уверенности можем сказать, что лидер в нем так и останется нереализованным.
Ричард Фарсон в книге «Парадоксы лидерства» отмечал, что «лидеров обучить невозможно, их можно только образовать». Несмотря на сегодняшнее изобилие вузовских программ по подготовке управленческих кадров, реальными лидерами становятся не по диплому, а по призванию.
Что же так сильно отличает лидера от «простых смертных»? Многочисленные исследования западных менеджеров показали, что на вершину карьерной лестницы, как правило, восходят люди, обладающие одной ярко выраженной чертой: все они занимаются тем, что им нравится, что соответствует их склонностям и способностям и не приемлют в реализации своей жизненной миссии никаких компромиссов. Свободная от бессмысленной борьбы с внутренними и внешними ограничениями энергия лидеров как магнитом притягивает к ним других людей и вдохновляет их.
Но одной энергии может оказаться недостаточно: чтобы люди пошли за вами, от вас потребуются максимальная естественность поведения, прозрачность намерений и целей, ясность принципов и жизненных ценностей. В противном случае завоевать доверие людей и сделать их своими единомышленниками, своей командой практически нереально. Ведь доверие основывается на эмоциональном отношении к вам, к вашему образу мыслей и стилю жизни, и его невозможно внушить логическими аргументами или уговорами. Вот почему человеку с низким уровнем эмоционального интеллекта трудно по-настоящему эффективно использовать административный ресурс. В этом случае не помогает и знание самых действенных методов подчинения: люди быстро разберутся в применяемых вами манипуляциях и найдут «противоядие», но их вера в вас будет утеряна безвозвратно. Поэтому Фарсон рекомендует отказываться от прямого использования любой управленческой технологии, которой вы научились: ее необходимо адаптировать под ваш личный стиль.
Руководители, стремящиеся развивать собственный потенциал, нуждаются в примере и опыте других успешных людей не меньше, чем их подчиненные. Но уже состоявшиеся лидеры часто не имеют времени или возможности для передачи собственных наработок, поэтому желательно, чтобы этот опыт был «препарирован» и «сжат» профессионалами в области коммуникации.
Предугадать, откуда растущий лидер будет брать сведения и импульсы для саморазвития, невозможно. Это могут быть встречи с коллегами, посещение семинаров и тренингов, чтение книг, концерты интересных артистов или все сразу. Но такие формы передачи лидерского опыта имеют несколько нюансов. Во-первых, профессиональный преподаватель или актер далеко не всегда успешный руководитель, что предполагает его некомпетентность в некоторых вопросах лидерства. Во-вторых, преподаватели на бизнес-курсах стараются передать методики, содержащие некий обобщенный опыт успешных людей, в то время как путь многих реальных лидеров неповторим именно в силу отторжения ими общепринятых правил. Эти яркие фигуры являются хорошей иллюстрацией возможностей и потенциала личности, но секрет их успеха вряд ли поддается тиражированию.
Умом Россию не понять?
Несмотря на то что о понятии «эмоциональный интеллект» как таковом в нашей стране слышали, мягко говоря, не очень много людей, эмоциональное управление играет весьма заметную роль в отечественной деловой практике. Пожалуй, даже более заметную, чем на Западе. Самое простое объяснение этому заключается в том, что русский человек – более эмоциональное существо, нежели западный. Его мышление менее структурировано, оно более ассоциативно. Именно поэтому такое развитие получили русская литература и театр. Другой вопрос, можно ли в принципе как-то обобщить практику эмоционального управления, написать учебное пособие, выработать «рекомендации по применению» успешного опыта одних компаний для других? Мне кажется, что это очень сложно. И практически невероятно, чтобы этот опыт можно было передать через границу. Ведь эмоциональная сфера человека тесно связана с его культурой, воспитанием, средой обитания. Это как с чувством юмора. «И что они там над этим смеются?» – спрашивает иностранец российского писателя-юмориста и не может понять, что же смешного в его шутке. А юмор является важнейшей составляющей эмоционального капитала, особенно в России, которую, как известно, «аршином общим не измерить…»
Зато очевидно другое: никто кроме самого человека, стремящегося вырастить в себе лидера, не сможет погрузиться в море окружающей его информации и выловить оттуда перлы знаний. Образование лидера как раз и заключается в таком самостоятельном и сознательном погружении в опыт умных людей, накопленный за долгие годы и даже века.
Когда разговор заходит о таких тонких материях, как эмоциональный интеллект, необходимо отдавать себе отчет в том, что эти понятия начинают работать только в весьма зрелой во всех смыслах среде. С практической точки зрения о них следует начинать размышлять, когда все более простые методы управления уже отработаны и нужно переходить к более тонким инструментам. Есть ли в нашей деловой практике такие примеры? Если и есть, то они еще не стали достоянием широкой аудитории. Мысль, как всегда, заметно опережает практику. Но в этом ее предназначение.
Как-то раз ко мне обратился менеджер, назову его Аллен, который говорил слишком, даже неестественно спокойно. И как я его ни уговаривала, он отказывался делать свою речь хоть сколько-нибудь более эмоциональной. Аллен уверял, что специально научился сохранять спокойствие в любых ситуациях.
Я похвалила его за выдержку и спросила, как он этому научился – у наставника или по хорошему учебнику. Я никогда не встречала тех, кто достиг бы такого уровня самоконтроля, не потратив годы на работу с опытным тренером. Он ответил, что тренер тут ни при чем. Просто он рос в семье, в которой, по его словам, «никто ни на что не реагировал». Этот ответ обеспокоил меня. Тогда я спросила, был ли хоть один случай, когда кто-то или что-то затронуло его за живое. Он ответил, что не существует ничего, что могло бы вызвать у него бурю эмоций.
Я решила найти тему, которая, по моему мнению, просто обязана была всколыхнуть какие-то эмоциональные струны в душе Аллена. «Вы говорили мне, что ваш сын играет в футбол. Можете вспомнить, когда последний раз он играл настолько хорошо, что вы кричали от радости и аплодировали ему?» – спросила я.
Аллен помолчал, а потом сказал: «С тех пор уже прошло несколько лет».
«А когда в последний раз вы вместе с ним катались по полу, хохоча до слез?» – поинтересовалась я. На этот раз его молчание, казалось, не прервется никогда. Я с трудом удерживалась от искушения заполнить паузу. Наконец он сказал: «Ага, вспомнил».Аллен согласился, что я буду заниматься с ним индивидуально, после основных занятий с группой. К концу месяца он говорил о сыне куда более эмоционально. В конце концов, он признал: по-настоящему успешный человек должен жить полной жизнью и в полной мере осознавать и принимать свои чувства. «Эмоционально ограниченный человек, – сказал он, – это вовсе не идеальный менеджер с железной выдержкой. Это всего лишь эмоционально ограниченный человек. Это надо понимать».
Марша Рейнолдс (Marcia Reinolds), президент коучинговой компании Covisioning (США).
На мой взгляд, женщины обладают большим эмоциональным интеллектом, нежели мужчины. Практически в любой ситуации женщины-менеджеры действуют самостоятельнее и организованнее. Женщинам-руководителям очень помогают их эмоциональность и гибкость. Мужчины редко позволяют себе дружески общаться со своими подчиненными, а женщины понимают, что работа – процесс непрерывный, в любую минуту ситуация может измениться, а потому дружить и помогать друг другу можно и нужно, невзирая на разницу в служебном положении. Существует и еще одно различие между женщинами и мужчинами-управленцами: мужчина скорее поощрит сотрудника, который владеет необходимыми для работы навыками, а женщину интересует человек с «горящими глазами», у которого высокая мотивация. И, как показывает практика, в сегодняшнем мире это более дальновидная позиция.
Тахир Базаров, заместитель декана факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, директор Центра кадровых технологий «XXI век топ-менеджерам».