Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Не хочу звучать грубо, но вовлеченность ваших сотрудников совсем ни к черту

512d85s4w8453748t5f4q8wqМой муж любит подчеркивать, что всякий раз, когда я начинаю разговор со слов: «Я не хочу звучать грубо», то в конечном результате я все равно скажу что-нибудь обидное. Поэтому приготовьтесь, потому что я собираюсь немного вас спровоцировать.

Я не хочу звучать грубо, но почему бы вам не приложить больше усилий для того, чтобы вовлечь ваших сотрудников в работу?

Иными словами, почему вовлеченность ваших сотрудников никуда не годится?

Убедительное заговаривание зубов

Я знаю, что многие организации умеют вдохновенно заговаривать зубы и отлично притворяться, когда вопрос касается вовлеченности сотрудников, но сколько из вас на самом деле делают то, чему сами же учат? По данным последнего опроса компании Towers Watson, не так уж много. Исследование показало, что 63% работников не вовлечены в работу и с трудом с ней справляются.

И это значит, что только 37% работников отдают все свои силы работе в вашей организации! А если только 37% вашей продукции или услуг являются действительно качественными – было бы это приемлемо? Едва ли.

Так почему же столь многие из вас спокойны, зная о таких ужасающих цифрах? И почему вы продолжаете выжимать как можно больше из уже и без того перегруженной команды?

Это не может происходить потому, что вам, допустим, просто наплевать. Я имею в виду, что статистика всегда свидетельствует о том, что чем выше уровень вовлеченности сотрудников, тем больше прибыль, А уж организация всегда заботится о своей прибыли. Потому-то это и заставляет меня верить в то, что вы просто не знаете, как повысить эту вовлеченность сотрудников.

Даже рок-звезды знают, как вовлекать людей

На прошлой неделе я ходила на концерт Нила Даймонда и была в восторге от встречи с легендой. Я ожидала, что, neil-diamondвозможно, буду подпевать некоторым песням, но я никак не предполагала, что я стану еще большей его поклонницей, чем была раньше. Однако Нил знает лучше. Он знает, что его работа на каждом концерте – это вовлекать больше и больше поклонников и фанатов.

Он вышел на сцену, сказал нам, что он выступает на концертных площадках с 1971 года, а затем добавил: «Сегодня вечером мы хотим завоевать вашу благосклонность и лояльность». Представьте себе, после 40 лет на сцене, когда 20 тысяч человек платят большие деньги, чтобы увидеть его шоу, он выходит на сцену с целью завоевать благосклонность и лояльность своих слушателей!

А почему бы вашей компании не начать преследовать точно такую же цель – чтобы каждый день сотрудники приходили бы на работу как на концерт рок-звезды? Как бы это выглядело в вашей компании, если вашей главной целью было бы завоевать лояльность своих сотрудников? Я думаю, что это привело бы к увеличению производительности, вовлеченность работников стремительно бы выросла, обслуживание клиентов бы улучшилось, а текучка кадров резко снизилась.

Обратите внимание, что Нил использовал слово «завоевать». Он знает, что получить благосклонность и лояльность не так просто. Он знает, что с его стороны потребуется много работы, и он открыто это показывает, вот точно таким же образом и мы должны вести себя со своими сотрудниками. Кроме того, Нил также знает, что просто много работать и быть открытым недостаточно.

Он должен был подбирать правильные слова для своих песен, чтобы захватить аудиторию. Ему приходилось и приходится демонстрировать свой энтузиазм и увлеченность тем, что он делает для того, чтобы толпа зрителей получила незабываемые впечатления. Благодаря своему уникальному голосу и искреннему отношению, Нил Даймонд «зажигает» толпу, когда множество изначально чужих друг другу людей берутся за руки в едином порыве, распевая песню «Милая Каролина».

У вас должна быть точно такая же цель. Вы должны демонстрировать точно такой же энтузиазм и увлеченность.

Вы можете создать свою собственную лояльность, выработав эффективную стратегию управления талантами, включающую правильное сочетание программ, посредством которых вы обращаетесь к работникам, воздействуете на них и стимулируете к согласованной и слаженной работе для достижения целей вашей организации.

Что же организации нужно делать?

Недавно я была на конференции SHRM (Общества по оправлению персоналом), посвященной управлению талантами, и была обескуражена тем, что основной акцент делался на процесс рекрутинга. Я увидела массу стендов, посвященных всем видам деятельности, которые важны для успешного набора лучших кандидатов – поиск, привлечение, отбор, собеседование и адаптацию. А реальность такова, что более половины новых людей уйдут из компании уже через год. Ко второму году их число достигнет 76 процентов.

Если бы компании потратили часть своего рекрутингового бюджета на действия, стимулирующие вовлеченность этих сотрудников, им бы не пришлось тратить почти столько же на привлечение и наем новых людей.

Итак, как же завоевать лояльность работников:

  • Определите, что же имеет воздействие на ваших сотрудников. Как некоторые песни больше зажигают одних людей, чем других, так и программы могут быть более действенными или менее действенными. Дайте оценку потребностям, проведите опрос, сформируйте фокус-группы, составьте профиль риска – сделайте все возможное, чтобы определить те аспекты, которые вдохновляют сотрудников к эффективному и производительному труду, и примените на практике. Не нужно создавать программы исключительно на свое усмотрение. Привлекайте работников к разработке решений, которые являются для них важными.
  • Пересмотрите свои ожидания от выполнения работы. Прекратите перегружать работников. Сколько из того, что ожидается от конкретной работы, имеет на самом деле решающее значение для успешного исполнения должностных обязанностей? Если уж президент США способен распланировать свою работу так, что он может быть по вечерам дома и ужинать со своей семьей, то почему мы не в состоянии сделать свои рабочие условия немного лучше и приемлемее, чтобы улучшить нашу жизнь? Озадачьте своих сотрудников, предложив им выкинуть 20% их рабочих функций для того, чтобы сосредоточиться только на важном, тем самым освобождая их время, энергию и творческий потенциал.
  • Интегрируйте баланс «работа – личная жизнь» в вашу культуру. Сделайте этот баланс естественной её частью, применяемой для достижения как профессиональных, так и личных целей. Выйдите за рамки просто теории о гибкой политике и используйте новые методы работы на практике, что весьма позитивно скажется как на персонале, так и на организации. Используйте этот подход «работа – личная жизнь» при обсуждениях оценки эффективности и путей карьерного роста для того, чтобы сотрудники могли выработать свой план действий по успешному выполнению всех своих рабочих обязанностей карьеры без риска «сгорания» на каждом этапе своей карьеры.
  • Сосредоточьтесь на командной работе в противопоставление работе индивидуальной. Организовывайте команды таким образом, чтобы ответственность за выполнение той или иной задачи ложилась на плечи не одного-единственного человека, а всей команды людей, которые работают для достижения общих целей. Инвестируйте в успех команды, предоставляя ей инструменты для более тесного, синхронного и продуктивного взаимодействия.
  • Предложите режим инструктирования и наставничества. Выстраивайте изменения культуры путем индивидуальных изменений. Помогите сотрудникам изменить их образ мышления и поведения, которые мешают их успеху и прогрессу. Помогите руководителям объективно подходить к новым способам работы. Помогите сотрудникам начать думать о том, как «получить максимум» уже на раннем этапе своей карьеры. Предоставьте им новые источники материалов и знаний, которые помогут им планировать краткосрочные и долгосрочные карьерные стратегии и преодолеть такие деструктивные модели поведения как перфекционизм и чувство вины.
  • Рационализируйте время отгулов и отпусков. Практически любой человек может тяжело и упорно работать, когда обстоятельства к этому вынуждают, но у большинства из нас есть такой переломный момент, когда начинает происходить «сгорание» на работе. Реструктурируйте работу таким образом, чтобы у сотрудников была возможность сделать обязательный перерыв в работе или перерыв по желанию для того, чтобы перевести дух, отдохнуть и восстановить свои силы. Например, после трех недель выматывающих командировок сотрудник получает одну неделю отпуска. Или же длительный отпуск после шести лет работы. Или же введите обязательный отпускной минимум. Требуйте от руководителей такой модели рабочего поведения, при которой они должны качественно отдыхать для восстановления своих сил.
  • Вдохновляйте своих сотрудников. Чем чаще лидеры могут общаться с сотрудниками на личном уровне, тем больше сотрудников будут проявлять свою лояльность. Общайтесь открыто и прозрачно. Привлекайте работников к разработке решений организационных проблем. Создайте атмосферу доверия, демонстрируя свое доверие. Нарисуйте картину будущего, которая будет вдохновлять сотрудников, причем вдохновлять не просто на ознакомление с ней, а на реальный вклад своего времени и усилий в работу.

Толковые стратегии вовлеченности могут творить чудеса с вашими расходами на рекрутинг. А толковые организации знают о том, что им необходимо сделать кое-какие инвестиции для того, чтобы завоевать лояльность своих сотрудников.

Все это кажется огромным куском работы? Несомненно, поработать над этим придется. Сам процесс потребует времени, энергии и денег. Однако результаты того стоят, причем не только для ваших сотрудников, но и для прибыли компании. При правильном подходе 20 тысяч сотрудников будут вам аплодировать, требуя «спеть на бис».

Teresa Hopke, первый вице-президент компании Life Meets Work, которая работает с инновациями в кадровом менеджменте. Тереза Хопке взаимодействует и сотрудничает с клиентами для того, чтобы найти новые методы работы для улучшения производительности труда персонала и развития бизнеса.

Комментарии:

Популярные статьи