Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

5 способов найти кандидатов, которые впишутся в корпоративную культуру вашей компании

4596459уп45954е9Самая распространенная ошибка менеджеров – это наем персонала исключительно на основе резюме кандидата и его навыков. В результате вы, скорее всего, на протяжении вашей карьеры неоднократно имели удовольствие пересекаться с немалым количеством высококвалифицированных, но абсолютно неподходящих людей.

Не так-то просто определить то, насколько впишется человек в корпоративную культуру, причем недостаточно описать эту культуру, а затем ждать одобрительной реакции от кандидата. Кстати, не поддавайтесь желанию сразу выдать детальную информацию по этому вопросу, подождите до самого конца процесса собеседования. Не раскрывайте свои карты заранее, такая информация даст кандидату возможность «правильно» отвечать на ваши первые вопросы.

Вот мои пять способов для того, чтобы определить, впишется ли кандидат в вашу корпоративную культуру:

1. Задайте такой вопрос: «Какова была наихудшая корпоративная культура компании, в которой вы когда-либо работали?». Я обожаю нанимать людей, у которых за плечами опыт ужаснейшей работы. Я знаю, что это может показаться странным, но такой подход дает кандидату возможность понять, что такое действительно опыт работы в компании с ненадлежащей корпоративной культурой. Например, Джош рассказал мне на собеседовании, что пятеро братьев, которые были владельцами компании, в которой он работал, часто ссорились. Я не уверен, что дело доходило до рукоприкладства, но они ругались и кричали друг на друга прямо на рабочих совещаниях. Один брат мог дать Джошу задание, другой брат подходил к рабочему месту Джоша и говорил: «Забудь об этом. Сделай по-другому». Как бы вы справлялись с таким отношением каждый день? За 11 лет работы у нас Джош стал отличным сотрудником. Его работа не из легких, но он понимает, что наша корпоративная культура всячески поощряет сотрудничество. Кандидаты, которые не испытали на себе действительно плохие рабочие условия, в случае возникновения трудностей на текущей работе, могут подумать, что у другого работодателя и «трава зеленее», и работа полегче.

2. Скептически отнеситесь к ответу кандидата. Подумайте, действительно ли корпоративная культура на его прежнем месте работы была такой проблематичной, или же кандидат преувеличивает. Как-то один соискатель на место менеджера по продажам, с которым я разговаривал, сообщил мне, что он крайне недоволен работой в своей нынешней компании, но когда я надавил на него, требуя деталей, оказалось, что его претензии заключаются лишь в том, что его руководитель требует от него составления ежемесячных отчетов. Одна женщина-кандидат на должность производственного менеджера была зла на своего работодателя за то, что тот требовал от неё выполнения сроков сдачи работы. Наша же компания требует от менеджеров по продажам еженедельной отчетности и выдает премиальные производственникам за выполнение работы в установленные сроки. Конечно же, такие кандидаты явно не подходили для нашей компании, но я бы так и не узнал об этом, если бы не выведал подробности их работы в таких «ужасных» компаниях с плохой корпоративной культурой.

3. Задайте вопрос: «Как же вы справлялись с работой в такой плохой рабочей обстановке?» Этот вопрос даст вам представление о некоторых чертах характера кандидата. Стойко ли они пережили трудные времена или же предпочли сразу же «сбежать с поля боя»? Остался ли в них энтузиазм или же они сразу поникли и перестали взаимодействовать с коллегами? Когда они описывают свой опыт, проявляют ли они позитивные эмоции и дружелюбие? Озлобились ли они или же они достаточно зрелые люди, чтобы понять простую истину о том, что они вынесли нечто ценное для себя из такого негативного опыта?

4. К концу процесса собеседования детально опишите корпоративную культуру вашей компании. В письменном виде. Перед последним собеседованием (на котором мы обсуждаем негативные моменты касательно кандидата, а сами кандидаты детально описывают негативные моменты касательно своей компании) мы заблаговременно представляем кандидатам документы, где подробно описана корпоративная культура нашей компании плюс вводное письмо от президента компании. Вот отрывок из этого письма: «Если вы когда-либо почувствуете, что мы не придерживаемся изложенных здесь принципов по отношению к вам или к любому другому сотруднику, мы были бы крайне признательны вам, если вы поставите нас об этом в известность. Если вы не понимаете причин какого-либо действия или линии поведения, если вы не верите в то, что осуществляются какие-то изменения в этом направлении, а также если ваш руководитель не в состоянии внести соответствующие изменения, которые согласуются с нашими принципами, и не в состоянии помочь вам понять, почему мы делаем, то, что мы делаем – пожалуйста, поставьте меня об этом в известность. Мы стремимся к созданию справедливой, надежной и благополучной рабочей среды, в которой будут преуспевать и процветать высокоморальные, свободные и независимо мыслящие люди — как на работе, так и в жизни».

5. Подготовьте их к тому, что в будущем им придется опираться на корпоративную культуру вашей компании. Коммуникативный прием «Настроить соискателей на дальнейшее соблюдение корпоративной культуры» (я превратил название этого приема «Set Them Up For Future Reference» в забавную аббревиатуру STUFFR) состоит в определении и понимании потенциальных проблем и их заблаговременном обсуждении с кандидатом. Кроме того, необходимо точно зафиксировать слова и обязательства кандидата (кстати, и свои тоже) во избежание дальнейших недоразумений. Моей компании все равно, если кто-то зарабатывает огромное количество долларов из другого источника доходов, но если этот человек относится к коллегам ненадлежащим образом, то нам такой человек в команде не нужен. Вот что я говорю кандидатам: «У вас есть два варианта, как отнестись к тому, что я собираюсь вам сказать. Вы можете воспринять это как мое менторское размахивание пальцем перед вашим лицом со словами «У нас тут масса хороших, честных, добрых, трудолюбивых людей. Не обижайте их, иначе я выгоню вас отсюда, потому что я не хочу, чтобы один человек портил всю рабочую обстановку». Или же вы можете воспринять мои слова следующим образом: «Наша компания берет определенное обязательство и гарантирует вам то, что вы не должны терпеть любые крики, ругань, оскорбления или унижение вас как личности. Если кто-либо нарушает это «золотое правило», дайте мне знать, и мы положим этому конец. Вас это устраивает?»   

Поиск кандидатов, которые бы соответствовали корпоративной культуре вашей компании, не должен быть загадкой или игрой в угадайку. Если вы используете и примените вышеупомянутые вопросы и диалоги во время собеседования, то вы сможете нанять работников, которые, несомненно, только повысят и обогатят культуру вашей организации.

Удачного вам рекрутингового процесса!

Jim Roddy, президент издательского дома «Jameson Publishing» и автор книги «Нанимайте на работу так, как будто вы только что победили рак», в которой представлены уроки по рекрутингу, описание передовых практических методов и рекрутинговые стратегии для менеджеров через призму мировоззрения руководителя, победившего рак.

Комментарии:

Популярные статьи