Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Для того чтобы создать самообучающуюся организацию, одних мозгов мало

65f49449g56418j5418iu46Рэй Стата, бывший генеральный директор компании Analog Devices, занимающейся производством полупроводниковых изделий, заявляет следующее: «Скорость, с которой организации и люди обучаются, может стать единственным устойчивым конкурентным преимуществом».

В современных условиях конкурентной, глобальной, быстроразвивающейся экономики компании, которые серьёзно относятся к обучению своих людей, показывают гораздо лучшие результаты, чем компании, которые этого не делают.

И такие «самообучающиеся организации» очень ярко выделяются на фоне компаний, использующих, как правило, привычный процесс принятия решений, в основе которого лежат традиции, история, предубеждения, эмоции и восприятие, а не поддающиеся проверке данные.

Характеристики самообучающейся организации

Дэвид Гарвин, соавтор книги «А ваша организация самообучающаяся?», говорит о том, что таким организациям присущи две характеристики:

1. Создание, приобретение, интерпретация, передача и сохранение знаний; и,
2. Изменение поведения (действий) как ответная реакция на новые знания.

Самообучающиеся организации – это умные организации, потому что они подходят к процессу принятия решений интеллектуально и стратегически.

В то же самое время, самообучающиеся организации скромны – если процесс не работает, то они его откладывают или модернизируют до тех пор, пока он не начнёт работать, не боясь испортить свою репутацию. (На самом деле, «сохранение собственного лица» не является проблемным вопросом в самообучающейся организации, потому что сотрудникам разрешено идти на разумный риск в безопасной среде, которая не наказывает людей за «ошибки».)

Три структурных элемента

Гарвин выделяет следующие структурные элемента самообучающейся организации:

1. Благоприятные условия для обучения;
2. Конкретные процессы обучения и практики; и,
3. Лидерское поведение, способствующее укреплению организации.

Я не знаю лично вас и вашу компанию, но я думаю, что работа в самообучающейся организации – это интересно и познавательно. К сожалению, большинство компаний, где я работала, даже не пытались стать самообучающейся организацией, а потому интеллектуальный потенциал персонала не имел для них никакого значения.

Почему? Потому, что самообучающиеся организации – это не только IQ (интеллектуальный уровень), но и EQ (эмоциональная составляющая). И в некотором смысле, они представляют собой демонстрацию наилучших человеческих качеств.

То, что является препятствием

Особенностью неэффективных компаний является неспособность руководства избавиться от своего эго, предубеждений и личных интересов.

Например, когда исполнительный директор категорически заявляет «Мы всегда делали именно так», а затем закрывает вопрос для дальнейшего обсуждения, то он фактически отказывается от новой информации и инсайта. Вместо этого, он абсолютно уверен в том, что является экспертом по любому вопросу, независимо от того, действительно ли он является таким экспертом.

(Это напоминает мне слова Иисуса Христа: «Моей благодати достаточно для вас», а вот руководитель утверждает: «Моих знаний достаточно для вас». Но, возможно, я немного отвлеклась.)

Помимо человеческого эго (которое является довольно мощным препятствием), другие препятствия на пути создания культуры обучения включают в себя:

  • Руководители не совсем понимают связь между обучением и улучшением производительности, а также не обладают чёткими и прямыми инструментами для проверки такой связи.
  • Сотрудникам не предоставлены необходимые мотивирующие факторы для участия в деятельности по обучению организации.
  • Руководители не уверены и не знакомы с наиболее эффективными способами проведения обучения.

Как это изменить

Насколько восприимчива ваша организация к новой информации? Как много внимания уделяет ваша компания обмену и работе с данными, действуя организованно, разумно и прозрачно?

Приветствуется ли реакция сотрудников на текущие события для того, чтобы можно было определить, что было сделано правильно, что пошло не так, и что можно сделать ещё лучше в будущем? Поощряет ли корпоративная культура открытый диалог? Есть ли понимание связи обучения с производительностью?

Культура для организации – это то же самое, что и личностные качества для человека, а большинство из нас очень ценят собственные личностные качества, даже тогда, когда они мешают нашему росту и развитию.

Таким образом, организация, которая с гордостью заявляет о себе как о «быстрорастущей», одновременно отказываясь признать или даже увидеть хаотический беспорядок и препятствия внутри неё, фактически поддерживает их, не принимая во внимание собственные материальные расходы.

Интерес и энтузиазм могут дать отличные результаты

В тех случаях, когда руководство заинтересовано в обучении и обмене знаниями, культура компании меняется, и в ней начинают происходить фантастические вещи.

Дэвид Гарвин с единомышленниками разработали инструмент оценки, который компании могут использовать для того, чтобы определить, насколько хорошо они отвечают критериям самообучающейся организации. А ваша компания отвечает этим критериям?

Кристал Спрэггинс (Crystal Spraggins), специалист по персоналу (SPHR), консультант по вопросам HR и писатель-фрилансер из Филадельфии (США).

Комментарии:

Популярные статьи