Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Открытый кредит доверия

У молодого банка ВТБ 24 грандиозные HR-планы – от внедрения разветвленной системы мотивации персонала до открытия отделений в Китае, Сингапуре и странах Африки. Решение таких задач требует опыта HR-профессионала, его знаний, навыков и даже интуиции. Надежда Филиппова, начальник управления персонала и корпоративного развития банка, обладает всеми вышеперечисленными характеристиками. По словам Надежды, у нее не было ни одного провального проекта. Не зря ее считают гуру российского HR. Именно поэтому руководство ВТБ 24 поручило ей нелегкую миссию – развивать компанию в русле агрессивной стратегии завоевания своего места под солнцем. Начало уже положено, остается дождаться результатов.

[ Ольга Пущенко ]

fyt7tugtuye

Кем мечтали быть все советские дети? Конечно же, космонавтами и врачами. Надежда Филиппова, старший вице-президент по HR банка ВТБ 24, хотела стать химиком-токсикологом. Свою мечту она реализовала, получив диплом 1-го Московского медицинского института им. Сеченова. Профессия научила точно находить причину проблемы и предлагать эффективное противоядие. Похоже, именно эти знания пригодились Филипповой и в период реструктуризации «Связьинвеста», и на этапе становления ВТБ 24 как крупного ретейлового банка.

– В ВТБ 24 вы пришли из «Связьинвеста». Сменили компанию с богатым советским прошлым на молодой амбициозный банк. Насколько тяжело вам дался этот переход?

– Некоторые люди, переходя на новое место работы, приступая к новой деятельности, испытывают чувство страха. Я же скорее жду этого с нетерпением. Можно сказать, я оживаю, когда начинается новый этап в моей профессиональной деятельности.
 Конечно, «Связьинвест» и ВТБ 24 – совершенно разные компании. На момент моего перехода «Связьинвест» представлял собой огромную корпорацию с персоналом в 370 тыс. человек по всей стране. Компания проходила период реструктуризации, и помощь HR была необходима как воздух. Руководство тогда отнеслось к новым HR-веяниям с большим доверием. Мне не указывали, что надо делать, я сама предлагала варианты решения поставленных задач. Так, сначала проводилась оценка личностно-деловых компетенций и профессиональных знаний финансистов, бухгалтеров и экономистов. Затем проверялись маркетологи и юристы. И третий этап – оценивался резерв на руководящие позиции межрегиональных компаний (МРК) и филиалов. Все было сделано на должном уровне с использованием современных IT-технологий, и многие специалисты получили назначения на высокие позиции. В методиках оценки мы не повторялись и каждый год совершенствовали технологию. В общей сложности через аттестацию прошло порядка 2,5 тыс. ключевых специалистов.
 В ВТБ 24 передо мной были поставлены не менее масштабные задачи – произошел переход от одного большого проекта к другому. Когда я пришла в банк в феврале прошлого года, его штат составлял около 3 тыс. человек. Сейчас же количество сотрудников превышает 9 тыс., а с июня текущего года их число будет расти еще быстрее в соответствии с принятой стратегией развития.
 Организовать и отладить процесс HR-развития молодой быстроразвивающейся организации не только интересно, но и сложно. Одновременно приходится решать как методологическую задачу – прописывание в компании всех HR-процессов, так и выполнять большой объем чисто административной работы. Самое главное, я знаю, что руководство банка понимает необходимость HR-службы и сложность решаемых ею вопросов.

[сv]
Надежда Филиппова

1975
Окончила 1-й Московский медицинский институт им. Сеченова. Занималась преподавательской деятельностью
1993
Инструктор-консультант школы международного менеджмента «ТМI-Россия»
1995
Директор по развитию компании «Ланит». Также являлась старшим консультантом компании «Интерконект Комьюникейшенз»
1997
Директор учебного центра ГК «Ист Лайн»
2001
Директор по персоналу ГК «Русагро»
2002
Директор департамента управления человеческими ресурсами холдинга «Связьинвест»
2006
Вице-президент, начальник управления персонала и корпоративного развития ВТБ 24
2007
Старший вице-президент, начальник управления персонала и корпоративного развития ВТБ 24

– Вас привлекают задачи, которые требуют не только глубоких знаний, но и порывов творчества?

– Без креатива HR превращается в простое администрирование. Например, в ВТБ 24 был хорошо налажен кадровый документооборот, но все остальные HR-функции требовалось прописывать заново. Ведь, по сути, штат молодой компании состоял из сотрудников совершенно разных банков, имеющих свою корпоративную культуру, систему мотивации персонала и т.д. (ВТБ 24 – розничный банк, входящий в Группу ВТБ, созданный на базе купленного в 2004 году Гута-банка. – Прим. ред.). В дополнение к текущему процессу объединения разных подразделений руководство поставило задачу за два месяца разработать систему показателей для квартального премирования сотрудников в регионах. Чем не креатив? Когда у тебя есть четкие цели, а также все инструменты для их выполнения, то творческие моменты в работе обеспечены.

– Построение мотивации – масштабная цель, которую усугубляют еще и сжатые сроки. Чем вы руководствовались в первую очередь, когда планировали ее решение?

– Для того чтобы создать грамотную систему мотивации сотрудников, необходимо определить стратегию компании в данном вопросе. Это был проект HR-департамента, но с руководством и ключевыми подразделениями мы тоже активно обсуждали грядущие изменения. Будущая методология преобразований разрабатывалась нами в соавторстве с внешними консультантами, компанией «Борлас». Формирование концепции мотивации и оплаты труда – достаточно сложный процесс, требующий времени и свежих идей, поэтому здесь требовалась помощь консультанта.
 За год мы разработали дизайн СМОТ, построили систему грейдов с зональными коэффициентами, схему стимулирования. Также переложили старые штатные расписания на новые по всем регионам и прописали систему компетенций для всех сотрудников в точках продаж. При построении грейдов важно было четко понимать реальный уровень дохода специалистов, занятых в этой сфере бизнеса. Прежде чем использовать данные того или иного обзора зарплат, нужно оценить методику, на основе которой он формировался. Также необходимо знать, соответствуют ли предоставленные цифры реальному положению дел. Анализ текущей ситуации по доходам в банковском бизнесе – кропотливая, требующая математической точности работа, в результате которой у каждого филиала или дополнительного офиса, будь то Москва или Владивосток, должно было появиться свое штатное расписание.
 В итоге наша СМОТ получилась гибкой, готовой к возможным будущим изменениям. Кроме того, мы выработали систему компетенций и сейчас в соответствии с ней подбираем персонал, собираемся проводить его оценку и обучение, а также формировать бюджет компании по персоналу. Это весьма ответственный вид расходов для банка, он составляет около 50% всех расходов.

– Для любого банка всегда актуальна проблема сервиса, что, в свою очередь, требует постоянного обучения персонала. А как вы повышаете профессионализм своих сотрудников?

– Для компании, специализирующейся на предоставлении услуг, поддержание сервиса на высоком уровне жизненно необходимо. Чем один банк отличается от другого? Услуги почти одни и те же, процентные ставки тоже приближаются к общему формату. Единственное, в чем мы можем конкурировать друг с другом, так это в качестве предоставляемого клиенту сервиса. В России сложился стереотип, что человек с высшим образованием, тем более банковским, не обязан предоставлять высокого уровня обслуживание. Некоторые считают подобный род деятельности для себя недостойным. Получается, что из-за неправильной социально-мотивационной установки работники не могут адекватно выстраивать взаимоотношения с клиентами. А переучивать взрослых людей – нелегкий труд. Безусловно, сотрудники нашего банка устают от огромного каждодневного потока клиентов, и, к сожалению, у нас есть очереди. Однако признание существующей проблемы уже дает инструменты для ее решения. Одним из таких «помощников» является корпоративное обучение специалистов всех уровней.
 В первую очередь мы стремимся развивать у персонала навыки продаж, умения предоставлять качественный сервис, а также способности к управленческой работе. Недавно мы приняли решение запустить программу корпоративного обучения персонала. Сейчас разрабатываем концепцию обучения всех работников банка. Надеюсь, с августа начнет функционировать новый учебный центр – Высшая школа ВТБ 24. Затем планируется создание нескольких региональных учебных площадок.
 Также была введена адаптационная программа для новых сотрудников, пока она работает в головном офисе банка и филиалах Москвы и Московской области. В регионы переданы материалы по данной программе для ее реализации на местах. В адаптации персонала не последнюю роль играет топ-менеджмент компании. Я думаю, не каждая организация может похвастаться тем, что ее первые лица находят время для выступления перед новыми сотрудниками с изложением стратегии развития, задач и перспектив. А ведь это очень важно – именно руководство влияет на формирование корпоративного духа компании и способствует сплочению коллектива, обеспечивая высокий уровень внутреннего сервиса.

[profile]
ВТБ 24

Год создания компании
2005
Чистая прибыль в 2006 году
1,12 млрд руб.
Штат
Более 9 тыс. человек

– Люди доверяют ВТБ 24 свои деньги, и банк отвечает за их сохранность. Поэтому система корпоративной безопасности должна работать как часы. Насколько жесткий отбор проходят ваши новые сотрудники?

– В этом вопросе наше HR-управление плотно сотрудничает со службой безопасности банка. В процесс проверки того или иного кандидата включены линейные менеджеры и руководители подразделений. Кстати, я против использования детектора лжи при приеме на работу, думаю, должна соблюдаться презумпция невиновности. Был случай, когда я пришла на собеседование в одну небольшую компанию, зная заранее, что мне предстоит проверка на детекторе лжи. Просто не смогла пересилить любопытство. В течение двухчасовой процедуры меня не покидала мысль, что финальный результат полностью зависит от профессионализма оператора полиграфа. Все-таки такая проверка имеет субъективный характер. Проверку я прошла, но от предлагаемой позиции отказалась.
 Мне кажется, что одним из главных элементов в системе корпоративной безопасности является личный пример руководителя любого уровня, его отношение к работе. Правильная организация производственного процесса, моральный климат в коллективе дадут больший положительный эффект, чем проявление недоверия к кандидату в момент приема его на работу.

– Во многих российских компаниях топ-менеджмент воспринимает HR-службу лишь в качестве некоего административного инструмента по приему и оформлению сотрудников. Возникают ли у вас подобные трудности?

– В нашем банке немало достойных профессионалов. А если команда профессиональна, то имеет место быть и понимание, что HR и кадровик – это «две большие разницы». Есть рабочий процесс, где мы спорим, соглашаемся или не соглашаемся по частным вопросам, но в любом случае это диалог, и аргументы принимаются. Если существует стратегия, по которой идет развитие компании, определены основные ресурсы, то разумные люди всегда смогут договориться.
 Бывают ситуации, когда целевые установки у HR и руководства какого-либо предприятия разные, вот тогда трудно прийти к общему решению, но куда без этого – как говорится, c’est la vie. Хотя я считаю, что конфликтовать с первыми лицами компании – это просто непрофессионально, всегда нужно искать компромисс.

– У бренда ВТБ 24 яркий молодежный дизайн. На него «клюет» немало людей, которые хотят работать в модной, раскрученной компании. А какие HR-технологии помогают вам создавать образ привлекательного работодателя?

– На самом деле, я считаю, что тот, кто заинтересован в участии в большом интересном проекте, точно придет к нам. Создать столь разветвленную сеть отделений, какую планируем мы, – это амбициозная задача. Молодых, карьерно-ориентированных сотрудников легко зацепить таким глобальным проектом. Поэтому получается, что наша стратегия работает на нас в том числе и в деле создания образа привлекательного работодателя. Сюда же я отношу и грейдинговую систему, возможность обучения в корпоративном университете и другие элементы социальной защищенности сотрудников ВТБ 24.
 Сейчас наши работники молоды, их средний возраст 33 года, но со временем возникнет необходимость в создании пенсионной программы. Люди, уходящие на заслуженный отдых, должны чувствовать материальную поддержку их бывшего работодателя.
 Также мы активно предоставляем нашим сотрудникам весь спектр банковских продуктов по льготной схеме. Это и автокредит, и потребкредитование, и ипотечные кредиты, помогаем молодым семьям решать разные материальные вопросы. А это, как вы понимаете, сильно привязывает работника к компании.

– Многие ваши коллеги относятся к вам с пиететом, считая вас одним из немногих настоящих профессионалов в HR-среде. Как вы думаете, в чем заключается главная проблема нынешнего поколения российских эйчаров?

– Я бы сказала, что российский HR переживает стагнацию в своем развитии. К примеру, выступаешь на семинаре, а тебе задают те же вопросы, что и 5-7 лет назад. Парадокс в том, что дипломированных специалистов в области персонала ранее не было, источников информации не хватало, а конкретные проекты в области управления персоналом реализовывались во многих компаниях. Сейчас же у нас появились профессионалы в этой сфере, достаточен объем информации по западным технологиям, сегодняшние молодые специалисты начитанны, эрудированны в вопросах HR, но вот применить ту или иную технологию в данной конкретной организации умеют не все. В HR нельзя работать по учебнику, каждый инструмент, каждую ситуацию необходимо адаптировать под организм компании. На российском рынке сегодня реально мало HR-специалистов, которые действительно могут быстро и грамотно применить на практике свои знания, учитывая особенности бизнеса. Многие опытные HR-руководители покидают эту сферу и уходят на другие проекты или в реальный бизнес, причем весьма успешно его развивают. К сожалению, следует отметить, что данная тенденция дефицита классных специалистов нашего профиля будет сохраняться и в будущем, что связано с развитием бизнеса в РФ.
 Берегите профессионалов в области управления человеческими ресурсами, поскольку человеческие ресурсы - главный источник успешного развития любого дела.

Комментарии:

Популярные статьи