Слияние в экстазе

0
1

Слияния и поглощения не всегда проходят успешно, потому что руководство обеих компаний не уделяет достаточного внимания вопросам управления персонала в данном процессе. Если бы проводилась предварительная диагностика корпоративных культур объединяющихся компаний, многие неудачные слияния, вероятно, могли бы вообще не запускаться. И даже когда у HR-отдела нет ресурсов для такого анализа, в его силах сделать интеграцию двух команд максимально гладкой. Те, кому это удалось, раскрывают секреты успешного объединения.

Когда высшее руководство какой-либо организации думает о слиянии или поглощении другой компании, сделка, как правило, рассматривается в качестве одной из составляющих стратегии роста компании, и ее перспективы анализируются с экономической или политической точки зрения. До HR-аспектов, случается, дело доходит в последнюю очередь. А меж тем специалисты в сфере слияний отмечают, что так называемый человеческий фактор часто встает на пути успешной интеграции двух бизнесов. Британская консалтинговая фирма Booz-Allen, регулярно проводящая анализ слияния различных предприятий, обнаружила, что более половины объединенных бизнесов в итоге не дотягивают до заявленных результатов. Причем 68% из них терпят неудачу как раз вследствие неверно выстроенной стратегии управления персоналом и потери ключевых сотрудников.

В частности, принципиальная несовместимость корпоративных культур объединяющихся предприятий может перечеркнуть все потенциальные финансовые выгоды от сделки. Патрик Мерлеведе, создатель компании jobEQ, считает, что в идеале диагностика культур организаций, готовящихся к сделке, должна быть проведена еще до того, как гром грянул. Например, культура одной крупной IT-компании оказалась менее сильной, чем в поглощаемой фирме, а топ-менеджеры – менее конкурентоспособными. Вскоре бывшие сотрудники меньшей компании вытеснили менеджеров крупной на большинстве руководящих должностей. Чтобы избежать побочных эффектов и предсказать возможные неудачи, Мерлеведе предлагает использовать тест по системам ценностей работника. Например, jobEQ изучила культуры интернет-банков Egg (Великобритания) и Zebank (Франция) и не рекомендовала проводить их слияние. Однако руководитель компании Egg в тот момент решил проигнорировать культурные различия, и два года спустя французский филиал пришлось закрыть, что привело к потере около ?150 млн. Генеральному директору в результате предложили уволиться. Таким образом, предварительный анализ слияния с точки зрения управления персоналом позволяет как минимум предотвратить лишние затраты – если, конечно, рекомендации принимают к сведению. Однако в большинстве случаев решающую роль играют совсем другие факторы, а HR-специалисты прилагают максимум усилий к тому, чтобы интеграция двух команд прошла успешно.

Сделка 1. «Фармацевты»

Российское предприятие «Нижфарм», войдя в состав немецкой группы STADA в 2005 году, практически не испытало изменений в HR-политике. В определенной степени этот факт объясняется позицией STADA по отношению ко всем дочерним предприятиям, вытекающей из правила «Think global, act local», что подразумевает предоставление относительной самостоятельности локальным подразделениям, прежде всего в вопросах HR-политики. «Наша автономность, несомненно, благотворно сказалась на процессе интеграции: не пришлось ломать или менять сложившиеся за много лет корпоративные традиции, – вспоминает директор по правовому обеспечению и управлению персоналом «Нижфарма» Юлия Великанова. – К тому же одним из условий сделки было сохранение существующего руководства компании. Благодаря этому факту все изменения, связанные с интеграцией, априори пользовались поддержкой сотрудников».

Процесс объединения затронул представительства обеих компаний в Москве, сотрудников Sales Force (сеть медицинских представителей), а также представительства в странах СНГ. «Нижфарм», будучи приобретенным предприятием, фактически занимал более активную позицию в процессе интеграции, так как масштаб его операций на российском рынке был в разы больше, чем у STA-DA (достаточно сказать, что на момент подписания сделки объем продаж НФ составлял более ?50 млн, тогда как у STADA – менее ?1 млн).

В HR-контексте процесс слияния касался трех аспектов. Во-первых, документационный процесс трудоустройства сотрудников – унификация корпоративных стандартов оформления, распространение их на представительства в государствах СНГ. При этом в «Нижфарме» приняли решение исповедовать ту же политику по отношению к офисам в СНГ, которой придерживалась STADA по отношению к «Нижфарму», – предоставление самостоятельности в рамках определенных корпоративных правил и стандартов. Поэтому роль HR-директора и департамента персонала в процессе открытия новых объединенных офисов в целом ограничилась оказанием консультационных услуг: все вопросы подбора персонала, его адаптации, обучения, развития, мотивации остались в ведении директоров офисов.

Второй аспект – объединение команд «Нижфарма» и STADA в московском офисе, в странах СНГ, а также Sales Force в регионах. На протяжении всего 2005 года шло знакомство и объединение сотрудников обоих московских офисов, была разработана программа по слиянию команды Sales Force – организовывались совместные торговые конференции, специалисты «Нижфарма» проводили тренинги для медицинских представителей. Руководители НФ и национальных офисов в СНГ на внутренних семинарах вырабатывали совместную стратегию.

И третий аспект – информирование персонала всей объединенной компании о происходящих изменениях. Важная сторона процесса слияний и приобретений – внутренний PR, своевременное информирование сотрудников во избежание недостоверных слухов и создания напряженной атмосферы в коллективе. После объявления о сделке был максимально оперативно подготовлен спецвыпуск корпоративной газеты, в котором генеральный директор ответил на все вопросы сотрудников, касающиеся включения «Нижфарма» в состав STADA. В течение всего года при помощи корпоративных СМИ и интранет-портала персонал объединенной компании вовлекался в общий информационный поток.

«Одна из целей слияний и поглощений – синергия, когда один плюс один больше двух, – считает Юлия Великанова. – Умение не диктовать свои стандарты и грамотно сочетать лучшие достижения корпоративных культур, видеть новые возможности мотивации и развития персонала – одно из условий быстрой и эффективной интеграции». Юлия Великанова дает простой совет: HR-директору, как и всем руководителям компании, необходимо настроиться на партнерское взаимодействие с приобретаемой фирмой и быть максимально открытыми по отношению к персоналу собственной организации.

Сделка 2. «Банкиры»

Татьяна Лобанова (в настоящее время – вице-президент, директор по персоналу Морского банка) руководила HR-функцией в Промстройбанке во время его присоединения к ВТБ в 2006 го ду. «Процедура слияния банков – не одномоментный процесс, а длительный алгоритм, включающий череду различных действий и согласований на самых разных уровнях управления – от государственного до внутрибанковского», – отмечает Лобанова. Главной задачей HR-подразделения Промстройбанка являлась поддержка целей присоединения в процессе перехода – вплоть до юридического факта объединения двух финансовых институтов в один. В этой связи важно было сохранить лучших сотрудников – наиболее талантливых, позитивно и конструктивно настроенных, профессиональных, лояльных, тех, кто ищет не минусы, а плюсы в любой ситуации и просто результативно работает, несмотря ни на что. Кроме того, в банке обращали внимание на тех, кто мотивирован на карьеру и скорее предпочтет быть замом в крупном банке, чем первым лицом в меньшем. В рамках программы «сохранения лучших» использовались финансовые стимулы и социальные программы: компенсации, бонусы за работу по слиянию, за увеличение нагрузки и т.п. Высвобождаемых сотрудников обеспечивали информацией по рынку труда, им оказывали помощь в составлении резюме, для них проводили тренинги по собеседованиям, велась работа с рекрутинговыми агентствами.

Конечно, организационная культура объединяемых компаний была различной: банки по-разному росли и развивались, имели разную степень ориентации на клиента, разную исполнительскую активность сотрудников, разную выраженность креативности, инициативности, использования новых технологий, технической оснащенности и т.п. Поэтому одним из важных направлений работы HR-подразделения стало формирование, тщательное «проращивание» новой организационной культуры. «Я как HR-директор, приглашенный ВТБ, ставила своей целью создание дружественной атмосферы в присоединяемом банке, – рассказывает Татьяна Лобанова. – Открытость коммуникаций между руководством и ключевыми специалистами банков поддерживалась с помощью рабочих встреч, регулярной обратной связи от сотрудников, электронных сообщений на сайте Промстройбанка, участия в неформальных мероприятиях. Так складывались взаимоотношения: сотрудники могли обратиться к коллегам, они имели хорошее представление о том, что нужно делать в краткосрочной и долгосрочной перспективе, степень формализации решений не тормозила движения в соответствии с целями и сроками слияния, общие решения принимались совместно».

Например, одним из элементов программы по выравниванию культур было проведение четырех тренинговых сессий по управлению изменениями для всех уровней руководства. Менеджмент отрабатывал навыки, необходимые лидерам в период преобразований, готовился к возможным барьерам в процессе слияния, а в ходе практических упражнений осваивался теоретический материал. Тренинговая сессия проводилась на основе сквозного кейса, учитывающего банковскую специфику присоединения. Тренинг позволил узнать о моделях процесса преобразований, о тенденциях в мировой и российской практике слияний и поглощений, проанализировать, обсудить сложные ситуации, возможные риски, возникающие в процессе изменений. На занятиях участники последовательно проходили (моделировали) все этапы изменений, составляли для себя эффективный план мероприятий. Фактически осуществлялся внутренний PR процесса слияния, велась работа по преодолению группового сопротивления, формировался позитивный взгляд на различия в корпоративных культурах банков, проигрывались сценарии развития ситуации с персоналом.

Татьяна Лобанова подчеркивает, что качественное HR-сопровождение процессов слияния было бы невозможным без постоянной поддержки со стороны управления персонала ВТБ и топ-менеджмента Промстройбанка, причем не формальной, а очень заинтересованной и дружелюбной.

Сделка 3. «Логисты»

Deutsche Post, немецкая почтовая компания-монополист, поглотила американо-канадскую логистическую Exel (бывшая DHL Logistics) в декабре 2005-го. Интеграция двух предприятий предполагала создание единой команды из 144 тыс. сотрудников, которые изначально использовали совершенно разные модели поведения на рабочем месте. К настоящему моменту компания завершила процесс объединения на 80% и в целом показала отличный результат. Джутта Роу-Баумер, HR-директор DHL Logistics Global, рекомендует для достижения такого же успеха следовать следующим простым правилам.

Своевременное планирование жизненно важно для успешного объединения, причем «своевременное» означает здесь «как можно более раннее». Обдумайте стратегию коммуникации – когда начнутся перемены, вам гораздо сложнее будет найти на размышления время и силы. Кстати, ваши планы должны предусматривать возможные перестановки в топ-менеджменте.

Процесс интеграции не должен мешать выполнению повседневных бизнес-задач, поэтому заблаговременно убедитесь, что персонал располагает возможностями для поддержания обслуживания клиентов на прежнем уровне в течение всего периода изменений. Отличия в IT-системах, ежедневных процессах или финансовых процедурах – все это может отрицательно влиять на коммуникации и, что еще важнее, на эффективность и производительность компании.

Это интересно

Краткий HR-гид по слияниям и поглощениям

1. Готовьтесь к худшему
Два разных исследования, проведенные KPMG и McKinsey, подтвердили, что большинство слияний и поглощений не оправдывают ожиданий. Предполагаемая синергия не достигается, повышение эффективности почти неуловимо, зато издержки скорее растут, чем сокращаются. Таким образом, HR-профессионалы должны признать всю сложность успешных слияний и поглощений. Особенно если вас обо всем проинформировали в последний момент, просто поставив перед свершившимся фактом.

2. Держите персонал в курсе дела
Согласовывать нужно не только корпоративную политику, процедуру отчетности, ассортимент продукции, IT-систему и т.п. Персонал тоже необходимо принимать во внимание. Сотрудники, скорее всего, будут пребывать в волнении как до, так и некоторое время после объединения двух компаний. И это неудивительно — их волнует вопрос, как последние события скажутся на их работе и их будущем. HR-менеджеры как можно раньше должны начать информировать людей на эту тему, используя все доступные каналы коммуникации.

3. Определитесь, какого вы цвета
HR-служба должна обладать глубоким пониманием культуры своей фирмы, культуры того предприятия, которое поглощается или присоединяется, а также культуры будущей объединенной компании. Например, в Lloyds TSB годы спустя после слияния двух бизнесов сотрудники все еще называют себя «зелеными» (работники Lloyds) и «синими» (работники TSB). Старые культуры могут жить, но HR должен доказать, что они соответствуют текущим задачам.

4. Слияние культур на раз-два-три
Психолог Эдгар Шайн описал три уровня корпоративной культуры. В ее основании находятся аксиомы взаимоотношений в компании, реальное понимание, «что и как мы тут делаем». На среднем уровне размещаются «поддерживаемые ценности», точнее то, о чем люди говорят как о своих ценностях. И на поверхности лежат «внешние признаки» — формализованные процедуры и правила, которые символизируют корпоративную культуру. Вы должны видеть каждый из этих трех уровней.

5. Постройте что-то новое
Постарайтесь построить культуру вновь образованной компании на лучших качествах организаций-составляющих. Задействовав ресурсы обеих сторон, вы преподнесете процесс именно как слияние, а не поглощение — на последнее персонал реагирует гораздо более нервно.

Чтобы на ранней стадии решить проблему конфликта культур, создайте подразделение, которое объединило бы сотрудников из разных функциональных направлений сливающихся компаний. Совместная работа над выполнением небольших задач, относящихся к планированию процесса объединения, воодушевляет персонал.

Сокращения и кадровые перестановки — эти вопросы чаще всего занимают умы сотрудников, узнавших о слиянии. Отказ от постоянного информирования персонала в такое время ведет к возникновению серьезных стрессов в коллективе. Чтобы минимизировать последствия негативных слухов, как можно раньше отреагируйте на подобные проявления. Будьте открыты и честны. Приложите все усилия к тому, чтобы персонал увидел положительные аспекты слияния, которое совсем необязательно связано с потерей работы или понижением. Внимательно отнеситесь к роли каждого и постарайтесь свести сокращения к минимуму. Если функции двух работников дублируются, проведите организационное изменение, после которого каждый найдет себе место под солнцем. Подумайте над возможностью организации горячей линии для сотрудников или разошлите всем информационное письмо, чтобы ввести их в курс текущих изменений. Можно также предложить работникам участие в опросе, который выявит их взгляды на процесс слияния.

Дождитесь, пока утрясется вопрос с руководством после всех перестановок и персонал начнет адаптироваться в новой рабочей среде. И, наконец, убедитесь, что правильно понимаете миссию, цели и ценности компании в новом контексте.

Интервью
Ксавье Д’Эсквер, вице-президент по HR компании АРС-MGE в регионе ЕМЕА и странах Латинской Америки

– Слияние компаний – стрессовая ситуация для персонала обеих организаций. С какими проблемами вам пришлось столкнуться при объединении компаний АРС и MGE?

– Конечно, когда происходит слияние, все сотрудники очень волнуются, поэтому первым делом нужно объяснить людям, в чем цель данного слияния, какова вообще стратегия развития компании. Например, когда после покупки фирмы АРС концерном Schneider Electric началось объединение APC и MGE, через десять дней после объявления о сделке мы организовали ряд собраний для руководителей, где объяснили цели и задачи сделки. Следующим шагом явилось создание смешанных рабочих групп с участием руководителей и специалистов двух предприятий, в которых сотрудники смогут обмениваться информацией и опытом.

Третий шаг – выбор руководителей для новой, объединенной компании. Очень важно, чтобы процесс отбора воспринимался всеми как честный и открытый. Работникам нужно дать почувствовать, что о них позаботились, что их интересы учтены. В частности, руководство не должно быть представлено исключительно менеджерами более крупной компании, которая поглотила меньшую. Мы решили эту задачу, пригласив стороннюю организацию, и она провела для нас аттестацию руководителей, оценила их соответствие занимаемым должностям.

– Слияние АРС и MGE предусматривало ситуации, при которых некоторые сотрудники могут потерять работу?

– В процессе одобрения покупки АРС концерном Schneider Electric антимонопольными органами ЕС было поставлено условие отделить однофазный бизнес MGE в компанию MGE OPS (MGE Office Protection Systems), которая впоследствии должна быть продана. Этот шаг продиктован ситуацией, сложившейся в некоторых странах Европы, где стопроцентное слияние АРС и MGE вызвало бы появление монополиста на рынке. Но людей, работающих в этом подразделении, мы не сократили. У них есть возможность найти себя в компании в новом качестве. Специалисты отдела персонала проводили с каждым сотрудником продаваемого подразделения индивидуальное собеседование, чтобы выяснить, какие у него достижения, что он сделал для компании, где бы он хотел и где он может работать, исходя из своих компетенций. После такой процедуры человеку предоставлялся выбор из имеющихся вакансий. Вообще говоря, новые перспективы развития карьеры появляются у всех работников — это один из плюсов слияния.

– Есть ли у рядового сотрудника возможность повлиять на процесс слияния двух компаний?

– Я считаю, что в создании новой объединенной компании участвует каждый сотрудник — работая, он вносит свой личный вклад в общее дело. Указания поступают «сверху», но выполняют их «внизу». И каждый должен иметь возможность задавать вопросы и вносить свои предложения. Я говорю сотрудникам: если вы видите, что можете изменить компанию к лучшему, не молчите, не бойтесь высказаться. Если руководство совершает ошибки, нужно поднять руку и сказать об этом. У APC сложились свои правила работы, у MGE — свои, поэтому необходимо сообщать друг другу о себе максимум информации.

Исходя из своего опыта, могу сказать, что одного раза чаще всего недостаточно, хотя многие руководители думают иначе. Если хочешь, чтобы информация дошла, нужно повторять и повторять.

– Помимо постоянного информирования сотрудников, какие существуют правила слияний?

– Нужно действовать быстро. Можно очень долго рассуждать об организационной структуре будущей компании, стратегии работы с персоналом в сложившейся ситуации. Мол, если все хорошенько продумать, слияние пройдет идеально. Не следует затягивать этап планирования, необходимо действовать быстро. И не нужно бояться делать ошибки. Единственное, чего я боюсь, что мы можем совершить ошибку и не понять, что ее сделали, и, следовательно, не исправить достаточно оперативно. Пусть даже 80-90% работы мы выполним правильно, а 10-20% останется на долю ошибок. Главное, чтобы люди видели, что мы работаем и стараемся для них.

– Что бы вы посоветовали коллегам, чья деятельность идет в компаниях, находящихся в процессе слияния?

– Слияния и поглощения уже стали обыденностью нашего бизнеса. Поэтому рано или поздно каждый из нас попадет в какое-нибудь слияние. Подобная ситуация — возможность приобрести интересный опыт в деловых и личных отношениях, продемонстрировать свой профессионализм, доказать важность своей роли в компании. Обязательно используйте эту возможность!