Удержание сотрудников сродни садоводству: время от времени вам просто необходимо менять почву

0
1

«Когда ты пришла вчера вечером?» – спросил я свою дочь.

«Около трех утра», – ответила она. На часах было уже 5:45 утра и я собирался выходить из дома. Спускаясь вниз по лестнице из комнаты дочери, я качал головой в недоумении. Все мысли занимал один-единственный вопрос: «Люди, как вы можете столько работать?»

У любого человека есть свой собственный переломный момент или предел терпения.

Сверхурочное рабочее время с течением времени будет очень сильно влиять на удержание сотрудников

Когда моя дочь проходила собеседование на эту работу, ей сказали, что иногда придется работать сверхурочно. Она предположила, что нет ничего ужасного в том, если она пару раз задержится допоздна.

Позднее она узнала, что последние несколько людей, занимавшие её должность, просто ушли с работы. Например, один из них вышел на обед и больше не вернулся. Именно так, вышел из рабочего помещения и исчез. Как вам это?

Было сказано о том, что такие проблемы со сверхурочной работой существуют только в одном отделе. Все остальные сотрудники компании работают по «нормальному» рабочему графику.

В свое время мне тоже приходилось просидеть на работе допоздна неимоверное количество раз. Иногда я задерживался сам, но в большинстве случаев мы оставались работать вместе с моей командой. Как руководитель я понимал, что должен как-то им это компенсировать. Мое решение обычно было таким: завтра можете не приходить, а еще лучше просто выберите себе какой-нибудь день в качестве отгула.

Такое решение называется «quid pro quo», услуга за услугу. Оно действительно работает, а команда была этим худо-бедно удовлетворена.

Если у вас как раз сложилась такая ситуация, когда переработка стала нормой, то вы можете ожидать того, что период пребывания сотрудников в компании, а точнее показатели удержания кадров недолго будут оставаться высокими.

Показатели удержания сотрудников могут быть обманчивыми

Время от времени мы смотрим на показатели удержания кадров в компании, но, тем не менее, они не всегда соответствуют действительности, поскольку в совокупности эти цифры мало что означают. Когда я работал в издательстве, средний показатель в этой отрасли составлял 12-14%. Поскольку в нашем издательстве этот показатель был ниже, то мне казалось, что у нас все отлично.

Среднестатистические показатели текучки кадров в организации не настолько ценны, насколько кажутся. Они просто дают общую картину по сравнению с другими компаниями и организациями, работающими в этой сфере деятельности.

Настоящие полезные данные по текучке кадров можно получить с помощью сегментации. Текучку кадров следует рассматривать детально в соответствии со следующими аспектами:

  • Отдел / подразделение;
  • Менеджер / руководитель;
  • Местоположение;
  • Уровень способностей;
  • Демографические характеристики сотрудников.

При анализе аспекта «менеджер / руководитель» сегментированные данные по текучке кадров могут выявить тех менеджеров, у которых возникает одна и та же проблема с удержанием ценных кадров. В некоторых случаях такую ситуацию можно скорректировать с помощью проведения специальных тренингов.

Руководители должны нести ответственность за текучку кадров в их отделе / подразделении, потому такие полученные данные могут стать весьма важными и необходимыми.

Если рассматривать уровень способностей, то данные по текучке кадров являются ценнейшим индикатором работы компании. Консалтинговая компания Hewitt (теперь называется Aon Hewitt) выделила показатель, названный «коэффициент таланта», который сравнивает текучку самых способных и талантливых кадров с общей текучкой кадров в компании. Если уровень текучки основных талантливых кадров выше, чем в целом по компании, то это является сигналом о неправильном функционировании организации, которое следует немедленно откорректировать.

Практически сродни садоводству

Я обожаю садоводство. Для меня нет ничего лучше, чем встать пораньше весенним субботним утром и провести большую часть дня в саду, занимаясь прополкой и посадкой растений.

Я знаю, что ежегодно при посадке новых растений некоторую часть почвы следует заменить. Это достаточно просто. Если у меня каждый год погибает растение в одном и том же горшке, то не стоит рисковать новым растением, сажая его в ту же почву и ожидая, что оно будет расти и цвести. Как только я заменил почву, растение стало развиваться. Точно такой же простой принцип следует применять и в организациях.

Некоторые компании, работающие в сфере маркетинга, сегментируют свои клиентские базы всего лишь по трем уникальным сегментам. Другие компании могут использовать до 20 сегментов, чтобы получить максимально корректные данные в соответствии с возможностями своего программного обеспечения. Решение о том, сколько сегментов нужно создать, большей частью диктуется конфигурацией этой клиентской базы, а также возможностью организации разрабатывать и использовать уникальные методы обработки данных по сегментам.

Таким образом, мы (как представители отрасли управления персоналом) должны тщательно и детально изучить эту информацию для её лучшего понимания.

Куда бесцельно уходят деньги?

Хотя ситуация с моей дочерью, работающей сверхурочно, рано или поздно разрешится, следует все же признать, что подобные ситуации нередко случаются и в вашей организации. Если мы фиксируем текучку кадров только как сухие статистические цифры, то мы очень многое упускаем.

Если вы не препятствуете оттоку кадров, то это лишь означает, что огромное количество денег просто улетает на ветер. Существует классическая формула, что при замене ушедшего сотрудника новым сотрудником теряется 150% средней зарплаты, что весьма красноречиво, согласитесь. А теперь скажите мне, какой финансовый директор не будет заинтересован в том, чтобы эти деньги не уходили из компании?

С помощью детального анализа и сегментации вы сможете наглядно увидеть воздействие и влияние организации – а точнее то, как человеческие решения влияют на показатели деятельности или, напротив, бездеятельности компании.

Помните о том, что нельзя использовать ту же самую старую почву, если вам никак не удается добиться отличных результатов.

Рон Томас (Ron Thomas),
руководитель консалтинговой компании по кадровым вопросам StrategyFocusedHR, Нью-Йорк.

Получил степень Master Human Capital Strategist (MHCS) и степень Strategic Workforce Planner (SWP) в институте HCI (Human Capital Institute)

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here