Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Геенна огненная

Как "3Com" справилась с последствиями взрыва офиса

 Что вы станете делать, если утром в воскресенье выяснится, что офис вашей компании сметен с лица земли взрывом, а в понедельник на работу должны выйти 300 сотрудников?

[ Каспар ван Варк (Caspar van Vark) ]

Утром 11 декабря 2005 года Энди Гиллхэм, HR-директор компании "3Com", готовился провести свой обычный выходной. Однако его планы кардинально изменились, как только он включил телевизор. Кадры, снятые телевизионщиками, на мгновение повергли его в шок. "Кусочек земного рая", раскинувшийся когда-то в Хемеле Хемпстеда в Хертфордшире, в одно мгновение превратился в ад. Мощные языки пламени вырывались из огромной воронки в земле, клокоча и окутывая все черным дымом. Вскоре до Гиллхэма дошло, что разъяренная преисподняя находится аккурат позади офиса, в котором он работает. Взрывная волна разнесла в пух и прах тысячи квадратных метров офисной площади.

"Я быстро включил мобильный. Как сообщил автоответчик, к этому моменту я уже получил три или четыре звонка, - вспоминает Гиллхэм. - Две минуты разговора с менеджером по эксплуатации офиса и руководителем службы безопасности кое-как прояснили обстановку. Не прошло и получаса, как мы уже все вместе обсуждали план действий, собравшись в гостиничном номере, который специально сняли под штаб-квартиру. "Что же делать, черт побери?" - мы с трудом сдерживали эмоции. Честно признаюсь, мы абсолютно не были готовы к таким событиям".

На нефтехранилище в Бунсфилде, одном из крупнейших поставщиков топлива в стране, обслуживавшем аэропорты Лутон, Хитроу и Гатвик, произошел мощный взрыв. Двадцать баков с бензином, в каждом из которых было по три миллиона галлонов (13,6 млн литров. - Прим. ред.), взлетели на воздух. Позднее начальник пожарной охраны Хертфордшира назвал произошедшее "самой большой трагедией подобного рода в послевоенной Европе".

Кто не успел - тот опоздалimage 01 23

Проблемы, затронувшие непосредственно "3Com", возможно, были скромнее по масштабу, но тем не менее требовали немедленных действий. К счастью, ключевые сотрудники компании начали быстро собираться в гостиничном номере, они-то и образовали ядро команды кризисного управления: сам Гиллхэм, IT-директор, финансовый менеджер, менеджер по эксплуатации офиса и два технических директора.

"К 11 утра все были в сборе, - вспоминает Гиллхэм. - Прежде всего, нам нужно было подумать о трехстах сотрудниках, которые утром в понедельник должны выйти на работу. Мы вполне отдавали себе отчет, что это почти нереально. Но искать решение мы были просто обязаны".

Менеджер по эксплуатации офиса быстро связался по телефону с фирмой Regus, поставщиком оборудования и мебели для офисов, и к 14.30 "3Com" была обеспечена 250 письменными столами и компьютерами, которые на ближайшее время могли стать решением проблемы. "Это было правильным шагом, поскольку мы были не единственной компанией, чей офис взлетел на воздух. Если бы мы промедлили еще сутки, нам бы не удалось получить рабочие места - несколько тысяч человек начали стучаться в те же двери", - рассказывает Гиллхэм. Следующим шагом было оповестить всех работников, которые сидели по домам перед телевизорами в ожидании новостей и гадали, что же теперь будет.

"Ждите, мы с вами свяжемся"image 01 24

"Нам нужно было донести информацию до всех сотрудников, - рассказывает HR-директор "3Com". - Я отдал распоряжение, чтобы мой подчиненный немедленно принимался за работу. Мы сообщили персоналу всего одну фразу: "Ждите, мы с вами свяжемся". Это, наверное, была не самая удачная стратегия, но мы спешили известить всех и каждого. Люди могут справиться почти со всем, если только они знают, что именно им предстоит".

Вторым по значимости действием после оповещения сотрудников был запуск IT-системы, хотя бы в самой примитивной форме. И IT-департамент "сотворил чудо", наладив корпоративную электронную почту в тот же день к полуночи. Это было особенно важно, потому что в разрушенном офисе находился центр обработки электронной почты не только британского подразделения компании, но и общеевропейского. После катастрофы эту почетную обязанность приняли на себя сервера "3Com" в американской штаб-квартире. Платежные системы также заработали к понедельнику.

В этой кризисной ситуации Гиллхэм автоматически стал лицом, принявшим на себя ответственность, но он сам до сих пор до конца не понимает, почему так получилось. В компании "3Com" имелось 30-страничное руководство на случай аварийных ситуаций. "Я не прочел его целиком до этой катастрофы и до сих пор его так и не дочитал, - честно признается он. - Но там совершенно точно нигде не сказано, что HR-директор международной компании в случае чрезвычайной ситуации должен взять руководство на себя".

Правда и ничего кроме правды

Так почему же именно он возглавил "борьбу за выживание"? "Особых преимуществ у старости нет, - улыбается Гиллхэм. - Но когда перепуганный персонал думает, что все летит к чертям, всегда хочется опереться на кого-то, кто наделен опытом и знаниями, чье украшенное морщинами лицо свидетельствует о житейской мудрости. Так оно и вышло. Я думаю, что это относится к человеку, а не к его должности". Впрочем, должность HR-директора оказалась самой подходящей для принятия руководства на себя. В конце концов, в преодолении кризисов и состоит работа с людьми. Человек, который становится лидером в подобной ситуации, должен владеть искусством общения и должен суметь отступить на шаг, чтобы понять, что на самом деле происходит.

"Я полагаю, что, не будучи экспертом ни в одном из ключевых для компании видов деятельности, могу разглядеть за техническими деталями конечную цель, - рассуждает Гиллхэм. - Иногда нам приходится застревать в бюджетировании или технических вопросах, и тогда я спрашиваю: "Ради чего мы всем этим сейчас занимаемся?" Людям всегда важно видеть конечную цель".

Кроме того, Гиллхэм уверен, что честность по отношению к каждому - лучшая политика, поэтому он позиционировал себя как единственный источник правдивой информации.

"Уничтожить слухи было очень важно, - объясняет он. - Компании могут попасться в ловушку полуправды. Если когда и была благоприятная среда для слухов, то это именно теперь. Поэтому мы взяли за правило говорить: "Если вы этого от нас не слышали, то это - неправда".

Первые несколько дней были особенно стрессовыми, но к среде следующей недели все в значительной степени улеглось: "3Com" могла вести продажи, отправлять покупки, что-то строить и получать заработанные деньги. Работали офисы в Мильтон Кейнс, Вотфорде и Верхней Вайкомбе. Но на той же неделе компания начала поиск нового постоянного помещения, поскольку было маловероятно, что когда-нибудь она вернется на старое место. К концу второй недели после взрыва новый офис был найден. Всего в полумиле от прежнего. Предварительное юридическое оформление было проведено до Рождества, а переехала "3Com" в конце марта.

По тому, как Гиллхэм рассказывает о случившемся, может показаться, что взорванный офис - лишь какое-то досадное недоразумение, не заслуживающее особого внимания. Это, безусловно, не так. В "3Com" не было ни раненых, ни погибших лишь потому, что беда нагрянула в воскресенье. И справиться с последствиями оказалось возможным только благодаря тому, что ключевые сотрудники сохранили спокойствие и трезвую голову.

Проверка на прочность

"Мы задействовали вполне зрелых и опытных людей, - рассказывает Гиллхэм. - Ни на одном этапе не возникло паники. Достаточно было просто сказать "Это нужно сделать". Этот урок был серьезным и дорогостоящим, но технически он был абсолютно ясным".

"3Com" действительно вынесла из него много полезного для себя. "Высшее руководство теперь гораздо чаще общается с рядовыми сотрудниками, - утверждает Гиллхэм. - Я встречался и разговаривал с людьми, с которыми раньше никогда не поддерживал контакта. И я заметил, что уважение к руководству повысилось. Компания за последние годы пережила несколько трудных периодов, сопровождавшихся значительным урезанием расходов. Но люди были очень лояльны организации. Этот опыт показал, что существует масса скрытых резервов, о наличии которых вы в повседневной жизни и понятия не имеете".

Личный опыт

Михаил Верещагин,
Директор по персоналу Lafarge - СНГ
image 01 25На одном из наших самых успешных предприятий в городе Коркино Челябинской области 29 июля 2006 года в девять вечера во время сильного урагана рухнули крыши производственных цехов. Начальник смены немедленно сообщил о случившемся руководству, и через 10 минут мы все были на месте происшествия. Технологический процесс был немедленно остановлен, а люди эвакуированы из цехов и с прилегающих территорий.
 К счастью, никто не пострадал - во многом благодаря тому, что каждый сотрудник ранее уже прошел курс обучения действиям в подобных ситуациях. Из-за остановки производственной линии значительную часть персонала можно было смело отправлять в вынужденный отпуск. Руководство компании понимало, что ремонт такого сооружения невозможно провести силами заводских специалистов - профессионалов в совершенно других областях. И все-таки мы приняли решение не отправлять сотрудников в отпуск, а, наоборот, мобилизовать их для расчистки завалов. В результате мы смогли запустить производство уже через два месяца. Позже мы узнали, что консультанты оценивали сроки ремонта как минимум в два раза большие.

Екатерина Успенская,
Исполнительный директор, руководитель ФН "Центр компетенций"
image 01 26В одной из компаний, в которых я работала, произошло кадровое ЧП. Два топ-менеджера - директор по продажам и директор по финансам - одновременно получили от компаний-конкурентов привлекательные предложения о работе. Они их всерьез рассматривали. В то время у нашей компании прирост бизнеса составлял 30-40% в год. Мы не могли позволить себе потерять людей такого уровня. Это был бы "кризис жанра" - за "топами", несомненно, потянулись бы их команды.
 Были мобилизованы все инструменты для удержания этих ключевых сотрудников. Генеральный директор стал активнее общаться с подчиненными, компания наняла консультанта для создания эксклюзивной "бутиковой" системы мотивации для топов и пригласила юристов из компании Clifford Chance, которые прописали все юридические детали этой системы. Благодаря нашей активности пожар был потушен. Те, кем мы действительно очень дорожили, остались. Они и поныне успешно работают в компании.
 Из этой истории я сделала следующий вывод: если работодатель действительно хочет удержать ключевых сотрудников, у него для этого всегда есть инструменты.

Комментарии:

Популярные статьи