Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Оранжевое настроение

Как сделать корпоративные ценности осязаемыми
Посмотрите на эту фотографию. Так топменеджер солидного шведского банка подходит к решению сложных вопросов, одним из которых является внедрение корпоративных ценностей. Это проект, реализованный отделом персонала Сведбанка, где энтузиазм и ценности топменеджеров и рядовых работников организации сыграли немаловажную роль.

[ Ольга Федорович, директор по персоналу Сведбанка ]

Личный опыт

4ad85c415a84e8q541Денис Костарев,  директор по персоналу компании Attenta

В 2007 году в нашей компании был реализован ряд мероприятий в рамках проекта «Корпоративная культура». Проект возник в связи с намечавшимся ребрендингом компании. К тому же существующие проявления корпоративной культуры не удовлетворяли ни руководство, ни самих сотрудников. Отсутствовала система управления информационными потоками, персонал несвоевременно или неполно узнавал о происходящих событиях.

 В рамках проекта были поставлены несколько задач: обеспечить положительное отношение сотрудников к переменам, происходящим в компании; провести мероприятия по формированию корпоративной культуры, основанной на ценностях нового бренда; обеспечить управляемость информационных потоков внутри компании.

 Первым шагом было анкетирование сотрудников на предмет удовлетворенности работой в компании. По его итогам был составлен план мероприятий на год.

 Перед ребрендингом мы провели обучение сотрудников. Каждый сотрудник получил письменное обращение исполнительного директора компании, акцентирующее внимание на значимости происходящих перемен, а также фирменные подарки и «Настольную книгу сотрудника компании». Был выпущен специальный номер корпоративной газеты, посвященный ребрендингу.

 Параллельно были организованы корпоративные мероприятия (ежеквартальные турниры по боулингу). Сотрудники компании были привлечены в качестве экспертов при описании компетенций, организаторов и ведущих дня рождения компании, героев корпоративной газеты, наставников новичков. Это повышало их внутренний статус и дало реальную возможность участвовать в жизни компании. Кроме того, были внедрены процедуры, позволяющие инициировать изменения в компании снизу вверх, самими сотрудниками, Важным этапом стало внедрение внутреннего сайта – единой площадки актуальной информации о работе всей компании, виртуально объединившей все филиалы компании.

С ведбанк был основан в 1820 году в Швеции и к настоящему моменту стал одним из самых узнаваемых банков в этой стране. В России же его бизнес развивается с 2005 года в корпоративном и розничном секторах. Безусловно, это требует значительного расширения штата. Пока в офисах Сведбанка в Москве, Петербурге и Калининграде работает около 350 человек, но с каждым днем нужно все больше как профессионалов, так и начинающих, готовых к обучению сотрудников.

 Учитывая ситуацию на российском рынке и планы развития банка, в качестве основной задачи мы поставили перед собой формирование позитивного и узнаваемого имиджа работодателя.

В результате обзора рынка труда и анализа собственных сильных и слабых сторон мы определили, что можем предложить следующие конкурентные преимущества потенциальным кандидатам и работающим сотрудникам:

  • корпоративная культура, в которой просто и приятно достигать результата;
  • привлекательные условия для развития - не только карьерного, но профессионального: за счет кросс-функциональных проектов, систем наставничества и карьерного планирования;
  • конкурентоспособная и внутренне справедливая система оплаты труда, базирующаяся на результате.

 Данные конкурентные преимущества целиком основываются на ценностях банка: ориентация на результат, открытость, инновации и преданность делу. Поэтому проект по внедрению корпоративных ценностей, о котором

 сейчас пойдет речь, является одним из основных мероприятий по развитию корпоративной культуры. Для себя мы выделили три ключевых этапа внедрения ценностей в организации: узнавание, осознание, действие.

 Безусловно, все декларации вызовут лишь отторжение, если на самом деле ценности в компании не работают. Поэтому первым этапом проекта стал анализ системы управления персоналом и действующих в организации практик: насколько ценности банка реально отражаются в работающих процедурах, HRполитике и поведении людей?

 Для того чтобы более наглядно передать людям ценности, была создана визуальная концепция и ключевое сообщение бренда работодателя – «Все в ваших руках», объединяющее наши ценности. Сотрудника оценивают по результату – соответственно, его карьера и доход зависят от него самого. Он всегда получит обратную связь, и мы просим его также быть открытым к обратной связи с руководителем – поэтому его отношения с коллегами и совместный результат в основном находятся в его руках. Мы настроены на инновации, и их внедрение возможно, только если работники готовы развиваться, узнавать новое и претворять его в жизнь. Таким образом, ключевое сообщение бренда работодателя отражает то, чего мы ждем от

 сотрудников, и перекликается с ключевым сообщением бренда Swedbank – «Объединяя мечты и возможности». Маленькая, но важная деталь: нам удалось найти образ, ассоциирующийся с нашим брендом, который можно потрогать и подержать в руках, – апельсин.

Точка зрения

26534x1w5448416dq418aeЛеонид Забежинский,  заместитель генерального директора по организационному развитию компании IBS

 Корпоративная культура складывается годами. Это очень хрупкая «субстанция», эксперименты с которой нужно проводить максимально аккуратно. Любое влияние на культуру компании необходимо детально просчитывать, прогнозируя возможные последствия и четко определяя цели, которых необходимо достичь. Цена ошибки высока: навязанные ценности будут отторгаться, а неверно донесенные посылы могут истолковываться с точностью до наоборот. Кроме того, даже самые позитивные изменения обычно встречают сопротивление у коллектива – как угроза стабильности. Поэтому деятельность по изменению и развитию корпоративной культуры должна быть стратегически и тактически выверена, а сами мероприятия в высшей степени последовательными и ориентированными на реальные бизнесзадачи компании.

 Изменение корпоративной культуры естественным образом постоянно происходит в процессе развития организации. Основная задача руководства – сделать так, чтобы культурная составляющая поддерживала, а не тормозила рост. К примеру, сложившиеся в маленькой компании семейные традиции очень милы сердцу сотрудников, но с ростом численности они неизбежно уступают место более технологичной системе взаимодействия: для информирования работников создаются внутрикорпоративные издания, разрабатываются объединяющие принципы, возникают различные уровни коммуникаций. Изменения в корпоративной культуре способны вывести организацию на новый этап развития, перевести в контекст желаемого состояния в будущем.

 Впервые мы столкнулись с необходимостью системно заняться развитием корпоративной культуры в 1998 году, когда компания выросла до 500 человек и переживала серьезные структурные изменения. Именно тогда была разработана система требований к персоналу в виде описанных деловых компетенций и сформулирована миссия IBS, а в 2000-м у нас появилось собственное корпоративное издание.

 В очередной раз потребность в перенастройке корпоративной культуры возникла в 2006 году. Тогда мы провели ревизию миссии нашей компании, видения, ценностей и вытекающих из них требований к персоналу. Критический взгляд на сложившуюся корпоративную культуру позволил нам понять, насколько она может поддержать наши амбициозные планы стать компанией – национальным лидером. Эта работа заняла менее двух лет, что для культурных изменений очень короткий срок. Мы не только сформировали новые принципы взаимодействия, но и интегрировали их во все процессы управления персоналом, начиная с рекрутмента и заканчивая обучением, развитием и продвижением сотрудников по карьерной лестнице.

 Стоит иметь в виду, что вмешательство в корпоративную культуру недопустимо в тех случаях, когда нет четкого понимания, к какому результату должно привести вторжение и какие действия обеспечат этот результат.

Просто как апельсин

 Структура информирования была следующей. Первая неделя – интрига, на стенах офиса появились плакаты с вопросами, которые задавали топ-менеджеры банка: «Каким ты видишь мир?», «Как побеждают гонщики?», «Что делает тебя сильнее?», «Во что ты веришь?». Идея образов принадлежала самим героям. На рабочем столе каждый сотрудник нашел апельсин, и апельсины были везде: на кухнях, на ресепшн – их разбирали клиенты и сотрудники. А в пятницу мы положили на столы сотрудникам оранжевые стресс-болы (резиновые мячики) с эмблемой банка – так была закреплена аналогия между апельсином и круглым оранжевым логотипом компании.

 На следующей неделе мы раскрыли ценности, ответив на интригующие вопросы. Каждый из топ-менеджеров, выбранных трансляторами ценностей, действительно является их ярким носителем. Поэтому их высказывания были восприняты очень позитивно. А на кухнях в понедельник появились соковыжималки и инструкция по приготовлению хорошего настроения: с этого дня каждый понедельник в банке начинается запахом апельсинов и свежим соком, наши сотрудники говорят: «Ура, понедельником пахнет!»

 И еще по три недели было посвящено поочередно какойнибудь одной ценности, а в роли трансляторов выступали работники банка, неформальные лидеры, которых знают все. Мы хотели, чтобы каждый сотрудник, прочитав, что значит для его коллеги «быть открытым», подумал, что это означает для него самого. Также были использованы фотообои на «рабочих столах» компьютеров, чтобы образ, выбранный нами для той или иной ценности, являлся фоном повседневной деятельности работников.

Точка зрения

8r7w85418r485s4g845as415f485dВладимир Скрипниченко, управляющий партнер Объединенной коммуникационной группы

Основная сложность работы по формированию корпоративной культуры состоит в том, что каждый работник индивидуален. Таким образом, компании затрачивают большие усилия на приведение к общему знаменателю разнообразия человеческих проявлений, которое характерно для любого рабочего коллектива. Как известно, чем больше организация, тем этот процесс медленнее и масштабнее. Кроме того, очень многое зависит от разработчика идеологии корпоративной культуры, поскольку он должен учесть не только явные моменты работы коллектива, но и подводные течения, влияние неформальных групп и лидеров. Стоит обратить внимание на тот факт, что мнение о системе управления персоналом и культуре компании формируется работниками, членами их семей, знакомыми и партнерами по социальным сетям, поэтому наверняка останутся недовольные изменениями.

 Предпосылки к появлению определенной корпоративной культуры исходят из двух основных факторов.

 Во-первых – национальный менталитет. Есть страны, представители которых славятся своей организованностью (Германия, Англия, Япония), а в других работники более развязные, и их надо все время «строить» (Индия, Франция, Италия, Россия). На мой взгляд, менталитет второго типа предполагает постоянное управление поведением, планированием и т.д. Во-вторых – масштаб компании. Очевидно, что чем компания больше (и чем она мультинациональнее), тем сложнее разработать и внедрить единые стандарты корпоративной культуры, потому что приходится учитывать большое количество факторов, начиная с гендерных и заканчивая разницей во времени между офисами.

Фото на память

 В качестве резюме по прошествии 14 недель был издан буклет, описывающий, какое отражение нашли озвученные ценности в процедурах, действующих в банке. Таким образом мы показали, как все громкие слова реализуются в жизни.

 Еще одним этапом проекта стал конкурс фотографий. Он помог сотрудникам осознать и принять ценности банка, а также инициировал их обсуждение. Для фоторабот было предложено пять тем: «Результат», «Открытость», «Инновации», «Преданность делу», «Все в ваших руках». Выставка проводилась в интранете, а лучшие фотографии определялись голосованием. Теперь мы планируем использовать их для настольного календаря на 2008 год.

 Конечно, полгода - минимальный срок для того, чтобы произошли хотя бы небольшие изменения в умах людей. Подобный проект окажется успешным только тогда, когда он имеет продолжение в поведении менеджеров банка, во всех процессах и регламентах, в том, как принимаются решения и на чем основывается оценка результатов. И если все, что вы декларируете, - правда, и в этом можно убеждаться каждый день.

Комментарии:

Популярные статьи