Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Что руководители действительно думают о вовлечённости сотрудников

54fg438554e5241y5Задумывались ли вы над тем, что ваш генеральный директор на самом деле думает о вовлечённости сотрудников?

Многие таки задумывались. А новое исследование от британской бизнес-школы Ashridge теперь даёт конкретные ответы на некоторые вопросы.

Данное исследование показало, что руководители имеют хорошее представление о том, что представляет собой вовлечённость сотрудников, и что она может принести компании. Они рассматривают вовлечённость как стратегическое общение (и постоянный диалог) в рамках своей компании, что создает эмоциональную связь и помогает постановке целей для сотрудников. Их взгляд на конечный результат – это создание такой корпоративной культуры, где люди отдают всё своё время и силы работе.

Руководители (генеральные директора) понимают и саму концепцию, и позитивный результат вовлечённости персонала, но в ответ на вопрос, что мешает им заняться этим вопросом, сразу озвучиваются три варианта разных (но достаточно личных) препятствий / барьеров.

1. Возможности руководителя

Первый барьер связан с недостатками развития навыков лидерства и поведенческих моделей, которые не способствуют улучшению вовлечённости. Руководители считают, что вовлечённость персонала включает в себя определенный набор качеств, например: способность наладить глубокие доверительные отношения на работе, быть искренним и открытым, работать честно и прозрачно.

Некоторые руководители опасались вести себя подобным образом, полагая, что это приведет к разговорам внутри коллектива и критике их деятельности. Они согласились с тем, что им следует быть более уверенными в себе, но также признались, что это сложно, если коммуникации и обратная связь в компании не базируются на честности и глубоком взаимном доверии.

2. Качества руководителя

Во-вторых, руководители осознали, что они сами являются потенциальным барьером в развитии вовлечённости персонала. Они отлично понимают, что некоторые качества руководителя (не самые положительные, естественно) могут привести к тому, что сотрудники, напротив, потеряют всякий интерес к работе. К таким качествам относятся: гордыня, акцент только на собственных интересах и неспособность продемонстрировать собственные человеческие качества, собственную человеческую уязвимость.

Генеральные директора признались в том, что неэффективные руководители, как правило, используют командный подход и жёсткое управление, в то время как уверенные в себе руководители научились распределять и разделять между персоналом ответственность за принятие решений.

3. Культура и системы

Также руководители признали наличие организационных культур, систем и иерархий, которые могут препятствовать развитию вовлечённости персонала.

Иерархия создает физические и психологические барьеры между сотрудниками и руководством, которые мешают проведению открытых диалогов. Кстати, многие руководители особенно болезненно относятся к этим барьерам. Попытка найти надлежащий баланс между достижением краткосрочных результатов рабочей деятельности и долгосрочными инициативами по вовлечённости персонала – это и есть основная проблема в капиталистической системе, которая приносит быструю прибыль руководителям за достижение краткосрочных финансовых целей.

Правильное понимание и признание проблемы помогает нам быстрее найти решение. Поможет ли понимание руководителями компаний наличия таких барьеров в дальнейшем более эффективно принимать и поддерживать инициативы по вовлечённости сотрудников для того, чтобы превратить камни преткновения в ступеньки лестницы, ведущей вверх?

Что должны делать руководители

Будущее покажет, но в большинстве случаев достаточно трудно загнать джинна обратно в бутылку, особенно тогда, когда вы уже знаете о его существовании.

Руководителям необходимо озвучивать своё мнение и говорить о проблемах, но это только первый шаг. Затем им следует идти дальше, работать над преодолением этих барьеров и вкладывать средства в то, что важно для их персонала, и в то, что нужно для долгосрочной выгоды компании.

Только руководители обладают полномочиями для внесения подобных изменений, и они должны быть уверены в своих действиях и в том, что их работники будут более заинтересованы в достижении краткосрочных и долгосрочных результатов, которые являются фундаментом успешной и процветающей компании.

Мишель М. Смит, вице-президент по вопросам развития бизнеса в международной компании OC Tanner (г. Солт-Лейк-Сити), в активе которой более 6000 клиентов по всему миру. Компания OC Tanner занимается разработкой программ оценки и вознаграждения сотрудников и предоставляет консалтинговые услуги в данной сфере. Мишель М. Смит является популярным спикером, писателем, консультантом и доверенным советником в компаниях из списка Fortune 500, а также почетным президентом Ассоциации мотивационного маркетинга (Incentive Marketing Association).

Комментарии:

Популярные статьи