Конкуренция в IT: удерживать сотрудника или уволить?

В мире IT часто бывает, что сотрудник получает предложение от конкурента. Это нормальная практика, ведь всем нужны опытные специалисты с развитыми навыками. А где их развивать, как не в компаниях, откуда потом можно уйти?

Возьмём, например, ситуацию, когда уходит офис-менеджер, отвечающий за всё хозяйство. Без него работать становится сложно или даже невозможно. Обычно такие сотрудники незаметны, но выполняют важные задачи: отправляют и получают почту, счета, организуют работу офиса, общаются с подрядчиками и ремонтниками.

Предлагаю обсудить, что делать, если сотрудник собирается уйти, и нужно ли вообще что-то делать. Важно знать должность уходящего сотрудника. Это может быть не только убертимлид с большим опытом и знанием архитектуры, но и любой другой специалист, например, тимлид технической части. Отсюда вытекает первый шаг взаимодействия с уходящим сотрудником.

Оценка необходимости удержания специалиста

Субъективная оценка руководителя часто приводит к неправильному решению при увольнении сотрудника. Важно учесть не только профессиональные навыки, но и неформальное влияние на команду.

Я наблюдал случай, когда руководитель считал, что легко заменит ушедшего разработчика, но не учёл его авторитет среди коллег. В итоге вся команда покинула компанию.

Важно помнить, что работа занимает треть нашей жизни. Здесь мы общаемся, испытываем эмоции и влияем на окружающих. Необходимо оценить значимость сотрудника для компании с разных сторон: как профессионала и члена коллектива.

Пусть руководитель подумает и ответит на эти четыре простых вопроса:

  1. Что случится, если это произойдёт?
  2. Что случится, если это не произойдёт?
  3. Что не случится, если это произойдёт?
  4. Что не случится, если это не произойдёт?

Это не займёт много времени, ответы будут краткими и по существу. С помощью этого простого инструмента вы сможете определить, нужно ли предложить контрпредложение или всё же заменить сотрудника.

Выявление потребностей сотрудника

Не всегда решение перейти в другую компанию связано только с желанием увеличить заработок. Поэтому перед обсуждением предложения о работе с сотрудником, рекомендую изучить его потребности и определить, что именно привлекло его в новой компании, чего он не находит в текущей.

Расскажу об одном случае: команда из 5–10 сотрудников работала над проектом, который впоследствии был закрыт. Несмотря на то, что команда не приносила прибыль в этот период, компания поддерживала сотрудников и выплачивала зарплаты и бонусы. Однако некоторые сотрудники всё равно решили уйти: один ушёл через неделю, ещё трое — в течение месяца.

Почему они приняли такое решение? Возможно, им стало скучно, и они хотели вернуться к активной работе. Некоторые перешли на предложения с более низким заработком, поскольку там им предложили проекты, соответствующие их навыкам и опыту, где они могли бы развиваться.

Существует множество причин, по которым сотрудник может захотеть работать именно в вашей компании. Это может быть:

  • команда. если расформировать которую по разным проектам, всё посыплется,
  • карьерный рост, который без развития может стать фактором ухода сотрудника,
  • кофе, печеньки, «спортзал» и различные активности за счёт компании,
  • офис, его наличие в принципе или удалёнка и т.д.

Многие думают, что айтишники хотят работать удалённо, но на самом деле многие предпочитают офис.

Вот пример: опытный бэкенд-разработчик искал вакансию в офисе, а не удалённую работу или релокацию. Он общался с эйчарами в своём городе и нашёл подходящую вакансию.

Есть много опросников и методик для определения мотивов сотрудников, но я им не очень доверяю. Практический опыт показывает, что их валидность составляет около 60%.

Я бы предложил простой разговор тет-а-тет. Если в вашей компании HR-отдел занимается кадровой работой, а не только подбором персонала, то проблем с собеседованием не возникнет.

Пример из практики: две компании и две HR-команды. В первой команде эйчары занимаются наймом и взаимодействуют с сотрудниками до этапа минимальной адаптации. Их принципиальная позиция заключается в том, чтобы не выходить за рамки отношений «коллега-коллега». Я сталкивался с людьми, для которых общение с коллегами на темы, не связанные с работой, вызывает отторжение или презрение.

Во второй команде эйчары занимаются наймом и адаптацией, а в свободное время общаются с коллегами на отвлечённые темы, ходят в бары и играют в видеоигры. Как вы думаете, в каком коллективе сотрудник будет более открыт и откровенен с HR-специалистом? Сотрудники первой команды на встречах тет-а-тет обычно отвечают: «Всё нормально» или «Ухожу, потому что там платят больше».

Решение об уходе из компании редко принимается сразу. Обычно это длительный внутренний процесс, включающий накопление негативных факторов и достижение точки невозврата, когда сотрудник решает: «С этой компанией мне больше не по пути». Триггером может стать любой значимый или незначительный момент, фраза, замечание коллеги и так далее.

Хорошо, если в такие моменты и на протяжении всего процесса увольнения рядом будет эйчар, руководитель или коллега, с которым сотрудник сможет обсудить свои проблемы. Возможно, удастся устранить негативные факторы или исправить ситуацию, пока ещё не поздно.

Контроффер

Вы узнали, что сотрудник собирается уйти, потому что его что-то не устраивает в компании. Этот сотрудник является ключевым специалистом. Что делать дальше? Будьте готовы к переговорам. Возможно, компания-конкурент предложит ещё больший оффер на ваш контроффер.

Обсуждение с сотрудником возможности его остаться в компании — это всегда переговоры и торги. Простое решение проблемы деньгами и предложение большей суммы может показать вашу модель поведения: «Хочешь уйти? Держи больше зарплату». Практика показывает, что у такого руководителя вскоре возникает очередь из специалистов, желающих уйти, но если он повышает зарплату, они остаются. В такой ситуации придётся либо продолжать увеличивать зарплату, которая может закончиться, либо изменить стратегию поведения, но тогда есть риск, что те, кто не получил желаемого, уйдут из-за обиды.

Поэтому создайте контроффер, сядьте за стол переговоров, обсудите с сотрудником его потребности и способы их удовлетворения, оставаясь в компании. Также обсудите перспективы работы: расширение зоны ответственности на текущей должности, повышение, изменение текущих функций и так далее.

Пример: тимлид с высокой зарплатой не хотел быть тимлидом и хотел писать код как разработчик, о чём неоднократно говорил, но его не слышали. Решение было простым: встретиться с сотрудником за столом переговоров, изменить функционал на нужный и он бы не ушёл.

Если сотрудник примет контроффер, обязательно обсудите срок работы в вашей компании. Также обсудите возможность возвращения сотрудника в компанию. Часто сотрудники возвращаются через несколько месяцев.

Будьте открыты к диалогу и различным вариантам развития событий. Возможно, сотрудник сам расскажет вам своё видение будущего в компании, и вам останется только решить, совпадает ли оно с вашим или кардинально отличается.

Оцените статью
( Пока оценок нет )
Поделиться с друзьями
HR-менеджмент