В мире IT часто бывает, что сотрудник получает предложение от конкурента. Это нормальная практика, ведь всем нужны опытные специалисты с развитыми навыками. А где их развивать, как не в компаниях, откуда потом можно уйти?
Возьмём, например, ситуацию, когда уходит офис-менеджер, отвечающий за всё хозяйство. Без него работать становится сложно или даже невозможно. Обычно такие сотрудники незаметны, но выполняют важные задачи: отправляют и получают почту, счета, организуют работу офиса, общаются с подрядчиками и ремонтниками.
Предлагаю обсудить, что делать, если сотрудник собирается уйти, и нужно ли вообще что-то делать. Важно знать должность уходящего сотрудника. Это может быть не только убертимлид с большим опытом и знанием архитектуры, но и любой другой специалист, например, тимлид технической части. Отсюда вытекает первый шаг взаимодействия с уходящим сотрудником.
Оценка необходимости удержания специалиста
Субъективная оценка руководителя часто приводит к неправильному решению при увольнении сотрудника. Важно учесть не только профессиональные навыки, но и неформальное влияние на команду.
Я наблюдал случай, когда руководитель считал, что легко заменит ушедшего разработчика, но не учёл его авторитет среди коллег. В итоге вся команда покинула компанию.
Важно помнить, что работа занимает треть нашей жизни. Здесь мы общаемся, испытываем эмоции и влияем на окружающих. Необходимо оценить значимость сотрудника для компании с разных сторон: как профессионала и члена коллектива.
Пусть руководитель подумает и ответит на эти четыре простых вопроса:
- Что случится, если это произойдёт?
- Что случится, если это не произойдёт?
- Что не случится, если это произойдёт?
- Что не случится, если это не произойдёт?
Это не займёт много времени, ответы будут краткими и по существу. С помощью этого простого инструмента вы сможете определить, нужно ли предложить контрпредложение или всё же заменить сотрудника.
Выявление потребностей сотрудника
Не всегда решение перейти в другую компанию связано только с желанием увеличить заработок. Поэтому перед обсуждением предложения о работе с сотрудником, рекомендую изучить его потребности и определить, что именно привлекло его в новой компании, чего он не находит в текущей.
Расскажу об одном случае: команда из 5–10 сотрудников работала над проектом, который впоследствии был закрыт. Несмотря на то, что команда не приносила прибыль в этот период, компания поддерживала сотрудников и выплачивала зарплаты и бонусы. Однако некоторые сотрудники всё равно решили уйти: один ушёл через неделю, ещё трое — в течение месяца.
Почему они приняли такое решение? Возможно, им стало скучно, и они хотели вернуться к активной работе. Некоторые перешли на предложения с более низким заработком, поскольку там им предложили проекты, соответствующие их навыкам и опыту, где они могли бы развиваться.
Существует множество причин, по которым сотрудник может захотеть работать именно в вашей компании. Это может быть:
- команда. если расформировать которую по разным проектам, всё посыплется,
- карьерный рост, который без развития может стать фактором ухода сотрудника,
- кофе, печеньки, «спортзал» и различные активности за счёт компании,
- офис, его наличие в принципе или удалёнка и т.д.
Многие думают, что айтишники хотят работать удалённо, но на самом деле многие предпочитают офис.
Вот пример: опытный бэкенд-разработчик искал вакансию в офисе, а не удалённую работу или релокацию. Он общался с эйчарами в своём городе и нашёл подходящую вакансию.
Есть много опросников и методик для определения мотивов сотрудников, но я им не очень доверяю. Практический опыт показывает, что их валидность составляет около 60%.
Я бы предложил простой разговор тет-а-тет. Если в вашей компании HR-отдел занимается кадровой работой, а не только подбором персонала, то проблем с собеседованием не возникнет.
Пример из практики: две компании и две HR-команды. В первой команде эйчары занимаются наймом и взаимодействуют с сотрудниками до этапа минимальной адаптации. Их принципиальная позиция заключается в том, чтобы не выходить за рамки отношений «коллега-коллега». Я сталкивался с людьми, для которых общение с коллегами на темы, не связанные с работой, вызывает отторжение или презрение.
Во второй команде эйчары занимаются наймом и адаптацией, а в свободное время общаются с коллегами на отвлечённые темы, ходят в бары и играют в видеоигры. Как вы думаете, в каком коллективе сотрудник будет более открыт и откровенен с HR-специалистом? Сотрудники первой команды на встречах тет-а-тет обычно отвечают: «Всё нормально» или «Ухожу, потому что там платят больше».
Решение об уходе из компании редко принимается сразу. Обычно это длительный внутренний процесс, включающий накопление негативных факторов и достижение точки невозврата, когда сотрудник решает: «С этой компанией мне больше не по пути». Триггером может стать любой значимый или незначительный момент, фраза, замечание коллеги и так далее.
Хорошо, если в такие моменты и на протяжении всего процесса увольнения рядом будет эйчар, руководитель или коллега, с которым сотрудник сможет обсудить свои проблемы. Возможно, удастся устранить негативные факторы или исправить ситуацию, пока ещё не поздно.
Контроффер
Вы узнали, что сотрудник собирается уйти, потому что его что-то не устраивает в компании. Этот сотрудник является ключевым специалистом. Что делать дальше? Будьте готовы к переговорам. Возможно, компания-конкурент предложит ещё больший оффер на ваш контроффер.
Обсуждение с сотрудником возможности его остаться в компании — это всегда переговоры и торги. Простое решение проблемы деньгами и предложение большей суммы может показать вашу модель поведения: «Хочешь уйти? Держи больше зарплату». Практика показывает, что у такого руководителя вскоре возникает очередь из специалистов, желающих уйти, но если он повышает зарплату, они остаются. В такой ситуации придётся либо продолжать увеличивать зарплату, которая может закончиться, либо изменить стратегию поведения, но тогда есть риск, что те, кто не получил желаемого, уйдут из-за обиды.
Поэтому создайте контроффер, сядьте за стол переговоров, обсудите с сотрудником его потребности и способы их удовлетворения, оставаясь в компании. Также обсудите перспективы работы: расширение зоны ответственности на текущей должности, повышение, изменение текущих функций и так далее.
Пример: тимлид с высокой зарплатой не хотел быть тимлидом и хотел писать код как разработчик, о чём неоднократно говорил, но его не слышали. Решение было простым: встретиться с сотрудником за столом переговоров, изменить функционал на нужный и он бы не ушёл.
Если сотрудник примет контроффер, обязательно обсудите срок работы в вашей компании. Также обсудите возможность возвращения сотрудника в компанию. Часто сотрудники возвращаются через несколько месяцев.
Будьте открыты к диалогу и различным вариантам развития событий. Возможно, сотрудник сам расскажет вам своё видение будущего в компании, и вам останется только решить, совпадает ли оно с вашим или кардинально отличается.